大酒店管理绩效考核的实施.docx
大酒店管理绮效考核的实施1建立考核目标考核期初（一般在下一考核周期的前一个月度，酒店下一年度工作目标确立之后），由考核者与被考核者进行沟通，制定双方认可的考核目标。要遵循的原则是：部门经理级的考核指标要尽可能突出战略规划、年度工作计划的重点，体现集团共性和基础性的管理要求，而不追求面面俱到： 与总经理考核指标保持基本一致，只需要作相应的分解；口考核内容范畴和权重根据各部门特性而有所不同： 可以量化，有明确的衡量标准，具有相当的客观性，有时间限制。2酒店炫营目标的分解流程部门经理的考核指标是通过分解酒店经营总目标而来。目标分解和酒店绩效考核表制订/定是绩效管理的基础工作。是上下级双向沟通，弁由上级领导进行确认的过程，以达到对酒店战略目标进行逐层分解的目的。如下图所示：经营目标分解流福 酒店每年编制并下达酒店年度综合经营计划，作为酒店本考核期内的经营目标。 总经理室成员与其分管部门总监/经理根据酒店下达给部门的经营目标以及部门的年度工作计划和综合计划，提出并确认部门总监/经理的工作重点，确定考核期内部门总监/经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写部门忌监/经理考核表。 所有部门的年度关键绩效指标及关键工作计划的总和应大于或等于酒店花目标，这样才能保证酒店整体目标的实现。3项立关健绩效指标（KPD对部门经理的考核以关键绩效指标来体现。关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，是对考核目标的具体描述。设立原则：关键成功因素是酒店实现战略目标的关键领域。对关键目标进行评价的一个原则就是看该目标是否有助于酒店战略目标的实现。 关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定。 与酒店当年的及营目标相关：反应了酒店所期望达到的目标。 将酒店的战略目标转化为明确的行动内容。 关钺绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。 关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化，使得对被考核者的工作成果的衡量更加客现。 关键绩效指标应该体现各房位工作的重点，不宜过多。关键绩效指标应该确保可以衡量。关健绩效指标类别。关键绩效指标主要分为四类：-财务类指标一客户类指标-营运/执行类指标一学习与成长类指标4绩效考核指标对不同部门的不同意义同样的指标对不同的部门经理而言，其具体内容、权重设置、涉及范畴都有可能是不同的：具体内容不同，如“成本控制''对人力资源部经理而言，主要可以是指劳动力成本：对工程部经理而言，主要可以是指能耗成本或维修成本；对营销部经理而言，可以是指宣传费用成本。权重不同,如对人力资源经理而言，其员工考核指标部分可以作为最核心的考核部分；而对经营性部门而言，财务绩效、运营考核两大部分指标应作为重要的部分。范畴不同。如“员工满意度”指标，对人力资源经理而言，是指酒店整体的员工满意度：对市场营销经理而言，是指客户的满意度，对销售部经理而言，指销售部员工的满意度。5设立基本目标值基本目标值是指刚好完成酒店对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门总监/经理在正常情况下应达到的绩效表现（如要求员工满意度达到80%）。设立的原则：基本目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，总及理和酒店绩效管理小组最终审核确定。基本目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着商位工作达到酒店期望的水平。 价值骗动原则：要与提升酒店价值和追求利润回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。 一致性原则：与酒店发展战略和年度经营计划相一致：一定要紧紧围绕酒店的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。应结合酒店战略侧重点，服务于酒店关键经营目标的实现。 突出重点原则：在选择KPI和确定基本目标值时，要选择那些与酒店价值、与向位职方结合更紧密的绩效指标和基本目标值° 可行性原则：考核目标一定是可以控制的；同时确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可以实现。 共同参与原则：在考核表的设计过程中，管理者和管理层都要参与。 客观公正原则：要实施坦率、公平、跨越组织等级的绩效审核和沟通，保持绩效透明性，做到系统、客观的评估绩效。口综合平衡原则：通过合理分配KP1.和基本目标值的权重，实现对岗位全部重要职贲的合理平衡。 岗位特色原则：考核表内容的选择、目标的设定，要充分考虑到不同业务、不同部门中类似岗位各自不同的特色与共性。可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整：可参考一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平。权重分弥：在做目标值权重分配时，对公司和酒店战略重要性高的指标权重高：被考核者影响直接且显著的指标权重高；综合性强的指标权重高：权重分位在同级别、同类型肉位之间应具有一致性，又兼顾每个向住的独特性，因此具有一定的浮动范围：目标值分配要注意典型通用指标在各部门所占权重均保持统一，以体现一致性：每一项的权重一般不要小于5*,不大于50$,以免对综合绩效的影响太弱或太强。分忌步取为先确定四大类关键绩效指标权重；确定各类关缄绩效指标中具体指标的权重。权支分配的珑议:部门关健缙效指标权支分M经营性部门财务类指标40$60$客户类指标20%30%营运/执行类指标20%学习与成长类指标10%非经管性部门财务类指标20%40%客户类指标10%营运/执行类指标30%60%学习与成长类指标10%20%6制订殖效考核表格当绩效指标和权重确定后，即可制订绩效考核表（见时）。考核表有酒店和考核方签字后，由人力资源部绩效考核主任备案。7开展考评一人力资源部将绩效合同/绩效考核表分发至相应部门；也可制作统一表格张贴在行政人员会议室；-每月考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者KPI的实际完成情况，由各部门绩效协调员及人力资源部绩效考核主任汇总绩效考核表，计算绩效分数：-考核者确定被考核者的绩效结果，并由被考核者签字确认，统一报备人力资源部；一处理争议，由绩效小组裁定：-考核领导小组按照正态分部原则确定绩效等级的分布；一资料存档：-绩效管理工作领导小组璃定绩效结果的运用。8考核储果的应用相关政策：年度的绩效考核结果要求上报公司人力资源部。绩效考核的结果将作为酒店在经营管理决策中的重要参考依据。其结果将运用于： 作为酒店总经理审批酒店各部门经理年度奖金的参考依据； 作为酒店聘任审批酒店经理职位晋升或续聘的重要参考依据：口作为评选年度部门经理级优秀管理人员的参考依据； 作为对酒店经理进行提高培训的依据：口作为寻找经营管理短板、实施管理改进的依据； 用于工资调整和用于奖金分配： 用于晋升调位和用于取位置换； 用于培训教育： 用于个人发展计划。9绩效沟通与反馈相关政算：要求每周期绩效考核分数得出后，考核者与被考核者要进行一次绩效沟通。-沟通要安排在下一绩效考核周期之前：-会谈时间确定之后，应提前告知被考核者：一沟通建议在封闭的会议室举行，并准备茶水，在融洽的气氛中进行。每次沟通不少于一个小时；一会谈讨论被考核者在上一个考核周期工作中所存在的优缺点，并针对发现的缺点设计改进方案，并规划个人下一考核周期的初步发展计划；一被考核者对考核结果进行确认。10绩效考核周期根据指标评估的时间性，对部门经理的考核主要有月度过程考核和年度考核。月度考核：酒店对部门经理级的过程性考核指标，逐月考核，年末汇总。如营业收入、GOP,员工投诉、顾客投诉、员工面谈、成本控制、质量检查等。年度考核：酒店统一考核的将按年度考核实行。一般这些指标将按年度评估。如员工满意度、顾客满意度、核心员工保留、安全/卫生及产品最低标准等。考核周期：年度考核周期从每年的1月I日始至12月31日结束。11其他病位变动时的绩效管理一考核期内发生岗位变动，工作交接时，在原向位工作3个月以上的进行原向位绩效考核，经过考核、复核和反饼达成一致后，报人力资源部备案。-考核期内发生岗位异动，形成两份或两份以上工作时间超过3个月的绩效考核结果时，以加权平均值为参考值，最终结果由考核领导小组确认：一产业内调动，调动前的考核结果将纳入年度考核成绩。绩效指标的调整一由于受酒店业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效考核表可以在执行过程中进行修改。-对绩效考核表进行修改以前，原绩效考核表依然有效。
