以患者流动为中心的医院流程重组技术实施路径.docx

以患者流动为中心的医院流程重组技术实施路径一、流程重组名词解释流程重组是指经组织资源整合和优化，最大限度地满足组织的管理系统快速发展需要的一种方法，它能够体现一种全新的管理思想,且远远超出了管理工具单纯的价值。流程重组主要强调对组织现有的核心业务流程进行藤覆性的再思考和设计，从而使组织的资源实现以流程为中心的再次整合，最终达到提高组织的运营效率和经营业绩的目的。二、医院流程重组作用医院流程重组主要借鉴了企业经营模式,这种模式源于“亚当斯密分工理论”和19世纪弗雷德里克泰勒的“管理理论”。这两种理论都强调分工，但随着医务人员素质和技术水平的持续提高以及患者需求的不断增加，基于这两种理论的医院经营模式已经显露出一些缺点：过分强调分工和知识专业化大大影响了医疗服务的协调性；专业化的职能部门不需要对患者全面负责，这造成了工作流程的割裂：组织机构严重臃肿，也助长了官僚作风。因此，医院需要从患者需求、竞争需求与变革需求三个方面对经营机制进行改革。(1)患者需求I随着患者对各种医疗产品和服务要求的提高，医院应该以提高患者满意度为目标，基于患者体验导入国际先进的顾客满意服务体系,不断优化服务流程并深化版务内涵。(2)竞争需求：在面对激烈的竞争时，医院需要有以人为本的团队精神，以提升医院内部凝聚力为最终目标，通过完整地实施医院文化方案，形成统一的价值观，使医院内部产生强大的凝聚力。(3)变革需求：要实现效率提升，必须型造有竞争力的医院品牌形象。医院通过改进形象提高知名度和美誉度，并且提升H身的无形资产价值，为医院的长远发展创造良好的外部环境。现代医院业务流程模式的特点在于大结合现代信息技术,而这首先改变了沟通方式，其次改变了组织结构，最后改变了权力分配.权力的分配使管理者的管理范围不断增大，同时减少了管理层次,使整个医院的组织结构“扁平化”，而这更加符合市场竞争的需要。在美国，流程重组率先被引入医院管理中，并取得了显著的成效。I=I前，医院流程市组日臻成熟，已成为一种世界潮流。将流程重组业务，特别是门诊业务流程进行优化与再造，是医院提升医疗管理质量、提高效率和效益的有效方法与途径之一。传统的医疗就诊模式是“单向串联”流程模式。“单向串联”流程模式中的诸多活动是先后发生的，即前一个过程的结果是后一个过程要输入的内容，这种方式仍是当前医院的主要业务运作方式。但这种方式使医疗资源的配置和信息共享受到限制,导致医院就诊流程效率低下，医院收益减少，医院流程增值能力差.若将组织流程重组的原理应用到医院就诊流程管理中，对医院就诊流程进行重组，再结合高端通信设备和智能医疗设备的应用，根据医院的实际情况，从患者的最大利益出发，同时关注医生、护士、药师的可操作性，并将有利于医院发展的几大元素紧密、有效地结合起来，将会形成一个优质、高效的医院管理体系。随着社会经济的持续发展和科技的不断进步，人们的医疗需求口益多样化、个性化，现代医院尤其综合性医院的医疗分工也越来越细,对医疗效率的要求亦越来越高，而这一切都要依赖于庞大的组织结构以职能型的组织方式将医院分成若干个职能科室，各科室在职责上严格分工，组织被分割成众多职能模块。但医院的部门分工过细，配置不够合理，甚至两个紧密相关的部门因为某些特殊因索而被分派到不同的单位，造成患者东奔西走，浪费大量时间、精力甚至耽误最佳的就诊时机.医院管理体制的先进性要与通信设备和医疗器械的先进性相匹配，医院的信息化程度要与医院的流程管理密切相关.合理、通畅的就诊流程需要以信息技术为载体来实现。同样，完善的信息系统需要依靠合理的流程来表达。由此可知，医院的业务流程是否合理、简便、快捷，关系到患者寻医问药的过程是否顺畅，关系到科室对患者的检查和治疗是否准确且到位。因此，流程再造管理与信息技术是相辅相成的，两者缺一不可。三、实施步骤医院医疗工作流程是指患者到达医院就诊直至离开医院的一系列活动的过程。它以患者的流动为中心，反映从患者到达医院，经历各个服务单元直至最终离院的过程，一般由门（急）诊、住院和出院等几个大的子流程构成，每个大的子流程乂分别包含若干个小的子流程。整个流程的关键是医院医疗服务整个过程的等待时间以及医院的服务能力和水平，而患者满意度的提高乂与这些因素紧密相关。借鉴企业流程重组的实施路线和实施经验，结合医院的工作特性,医院流程重组可以分为以下6个步骤进行。（一）了解当前患者就医流程，梳理出流程清单明确研究对象和范围，系统思考医院相关流程分类，绘制医疗流程图。（二）确定流程重组的目标审核并确认流程清单，按照筛选流程的原则，如提高服务水平、缩减流程循环时间、缩减等待时间、增加效益、降低成本、减少费用等，结合医院整体战略目标和绩效改进预期，通过叙述性描述、流程的技术性描述、社会系统分析，最终确定核心流程目标。（三）确定流程重组项目团队和实施流程重组的方法1 .建立项目团队在一个项目开始之前要做好充分的工作分析，其目的就是为了更好地定义项目团队所需的角色以及所需成员的数量。工作分析可以把一个项目按一定原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项具体的工作，再把一项项工作分配给合适的团队成员。团队有必要建立自身项目的标准工作分解结构和相应的工作说明，这样在项目执行中就会有堂可循。2 .基于流程重组的信息系统战略规划基于流程重组的信息系统战略规划一般可分为5个阶段，包拈系统战略规划阶段、系统流程规划阶段、系统数据规划阶段、系统功能规划阶段及系统功能实施阶段。3 .流程优化效率分析(1)从业务流程管理角度，可运用价值链分析方法对业务进行分析，先判断各个环节是否为增值活动、非增值活动或可疑活动。(2)分析可疑活动类型，如检查、输送、耽搁和储存。(3)对流程的各节点进行重组，包括清除并简化非增值环节、整合同一岗位承担的多项任务、增加关键节点的增值环节及重排流程各环节。4 .流程节点效率分析(1)分析各环节所需时间。（2）统计原有流程效率和优化后的流程效率。（3）分析非增值率及效率优化率。（四）建立医疗流程模型并对其进行分析，找出流程的瓶颈筛选核心流程设计调查表，对顾客（包含内部和外部，即院内工作人员）进行问卷调查，统计分析调查结果，根据排序确定需要改进的薄弱环节，分析薄弱环节所处的流程。（五）确定解决方法，建立新的医院流程并进行模拟通过以下四个方面确定解决方法：从工作目标而不是各部门利益出发，重新界定各流程中所涉及部门的职责和相互关系，即转变机构职能：重新整合医院相关的人力、财力、物力、时间、信息等要素资源，即优化资源配置：进一步改进管理制度中存在的缺陷，即完善管理制度；进一步细化重点工作标准，即加强标准化建设。重新绘制流程图，并形成医院流程优化与再造实施方案。根据重组目标修正确定新的流程并予以实施。在实施该步骤的过程中，应从以下几个方面展开：构建有助于控制关键偏差的组织：工作的基础单元是“整体工作”；工作团队成为组织的构建模块：从源头控制偏差的发生；提供信息反馈系统：在工作点进行决策：控制流程与信息流程集成：设计能够激励员工的工作；核心活动获得广泛的支持：一次性获取数据，应用信息技术获取、处理和分享信息。（六）实施修正通过建立流程重组团队，关注实施中的特殊问题，定义优化目标，开发解决方案，进行组织文化的彻底变革，从而将变革标准化。在医院组织实施流程重组方案的过程中进行现场观察，同时进行问卷调查，观察流程并评估改进效果，从而提出改进方案，以使流程更完善。四、适用范围在医院流程重组前，应运用文献综述的方法对以往的研究进行总结分析。在筛选核心流程时，可以运用问卷调查、实地调研、头脑风暴、绩效重要性矩阵、流程优先矩阵和思维导图等方法。在流程分析问诊时，可以运用流程图、鱼骨图、逻辑模型、成本效益分析、柏拉图、排队论、系统动力学模型等方法，也可以借鉴六西格玛质量管理理论中的DMA1.C方法对某些已有流程进行现状测量、分析和改善，并加强控制。在流程再设计时，可以运用头脑风暴法、数学模型仿真法，以及借鉴工业流程理论中的工作研究和程序分解等方法，对有关流程进行清除、合并、重排、简化；此外，还可以借鉴六西格玛质量管理理论方法对某些重新设计的流程进行定义、测量、分析、设计和验证.也可以借鉴组织变革理论中的组织结构设计和再造方法对医院组织结构进行革新，减少管理层次，打破固有组织边界，扩大员工的工作范困，建立学习型组织，重新形成团队以适应各类流程变化所需要的机构职能。在进行实证检验时，可以运用上述多种分析方法对结果进行评价。五、注意事项随着医疗改革的不断深入，医院药房的发展机遇与挑战并存，在流程重组中总会存在这样或那样的问题。1 .管理理论不足目前，医院药房从主任到一线员工，几乎都是主修药学专业的药师，很少有经过管理学系统培训的人才，从而造成了管理经验的普遍缺乏,且在管理方法和管理工具的应用上存在一定的不足。要解决该问题，唯一的方法就是学习，通过学习先进的管理理论，特别是学习先进企业的管理理念和实践经验，以弥补自身的不足。2 .流程复杂与企业相比，医院药房部门较多、分工较细，各部门工作互相交叉、依赖，流程及杂，导致普通员工很难了解流程的点和面，而管理者也很难洞悉流程的运作细节。3 .流程实施不力医院药房流程复杂，服务对象主要是患者，且员工素养参差不齐，从而造成员工在日常处理问题时并未完全按照标准流程进行操作。4 .信息技术的应用有限信息技术是当今医院药房流程重组中必不可少的要素之一。部分医院特别是基层医院，由于信息人才缺失、信息技术投入不足，所以在流程中未能充分利用信息技术，从而出现效率低下、信息不对称、员工各H为政等问题。流程重组不能忽视信息技术，不能忽视信息人才，更不能忽视两者的结合，可以肯定的是，没有信息技术的流程重组是不完美的。5 .过度依赖信息技术信息技术是流程重组中的一个重要工具，但绝非流程的全部，更不能替代流程。流程重组的核心是流程的调整、充实和完善，过度依赖信息技术会导致事倍功半的后果。医院药房流程重组要根据自身人员、场地、资金、技术和工作量等来选择合适的信息技术，即信息技术必须与当前的工作要求相一致。