SAP各模块中文业务介绍.docx

共有200多名ERP专业参谋，他们精通各种领先的ERP解决方案，并成功地为其他知名企业实施了ERP方案.创新突破飞利浦照明电子集团与普华永道合作在上海进行SAPERP系统的实施，深化了企业信息化层次,实现了内部资源的共享，港强了企业内部流程操作的有序性,加强了各业务部门之间的沟通和整合，重组.优化和改造了企业的物流、资金流.信息流，从而促使企业在管理水平和生产能力上发生质的变化，迸而带来巨大的效益和潜能¢苜先.加强了飞利浦集团内部资源的协同，使飞利浦照明电子集团在上海的各项业务,从研发资源共享管理、生产资源共享管理到市场资源共享管理这三大环节融入到飞利浦照明电子集团在全球的整体运作和管理体系中，例如，飞利浦照明电子集团为北美市场推出新产品的设计数据（包括工程设计图纸、初始工艺流程，BOM等，上海基地可快速通过SAPP1.M模块获取，立即进行本地化处理和生产准备，大大缩短了从研发到市场的周期，大大提高了飞利浦照明电子集团在全球的市场反应速度。其次，通过SAP系统的实施，加强了飞利浦段明电子集团各业务线（研发、制造和营销）之间信息共享，使各都门在统一的管理平台上协同工作，到达部门间运作的集成和流畅。例如，实施了有前暗意义和战略作用的工作流（WorkfIoIr技术。利用这项技术并结合文档管理系统（DocumentManagementSystem,使原本复杂的工程变更流程（EngineeringChangeProcess标准化、系统化和无纸化.由系统按照事先定义好的任务、对象、角色、事件和整个工作流来运作，等于是把人工有纸复杂的操作流程自动化无纸化。在此次SAP系统实施中，工作流技术还被用在请购订单到果咫订单处理流程的自动化中。这种新技术有效地提高了工作效益，加深了企业的信息化层次，加快了企业的反应速度,增强了企业的灵活性。SAP.*<*<f3,Jq:1rfj3Q。的,而世界银行是按国际惯例以复利计算的。我们使用别人的贷款，达中问存在着非常复杂的债权债务关系.但双方的利息算法不一样.几年下来相差不少.利息计算只是问题的一个方面,我们的财务报表还有很多问题，拿到国际上人家是不接受的。'基于这种状况，世界银行要求浙江电力公司把实行财务系统国际标准化作为1.项根本条件。由此可见,如果国内企业与国际经济环境仅仅是进行贸易往来，一方出钱，一方提供产品或劳务.企业内部管理方面的差异还不会十清楚显。一旦涉及资产或债务等企业内部管理问题，例如发生融资之类的内在联系，国内企业首先就会面临许多运作方式上的压力。我们已经看到,跨国公司都把企业运作模式作为一种硬指标带到其国内的分支机构之中,所以三资企业使用ERP系统的比较多。内资企业迟迟未动.最明显的原因大概是没有管理模式方面的压力。浙江电力是纯粹的国有大型企业.但由于与世界银行建立了债权债务关系,双方最关心的首先是财务问题,所以世界银行要求浙江电力公司以财务管理为突破口开始引入ERP系统。然而如果仅仅因为希望获得世界银行的贷款而引入ERP系统,这只是迫于外在的压力，怀着这样的动机是不可能实施好ERP工程的。近年来.国家要求电力系统实行公司化改革、商业化运行和市场化运作,浙江电力则把"提高对国际、国内投资者的吸引力，提高市场竞争力，提高客户效劳能力"作为自身改革的总目标。他们深深意识到,这个目标的实现必须依赖更高的管理水平。然而,究竟怎样才能提高管理水平呢?这么大规模的企业如果不吸收国际上的先进经检,确实很难在短时期内找到鼓正确的道路。基于这样的认识,他们枭取了"三个引入"的开展战略,即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理结构和引入国际先进管理手段。而与世界银行的融资工程合作就像是雪中送炭,恰好为他们送来了解决问题的良方妙药。观念提升通过世行贷款工程的实物,公司领导层对现代企业管理的理解上升到了全新的层次。在"先锋I-MIS系统"阶段成果脸收会上，公司赵湖滨副总经理对此所做的分析巴经非常精辟。他说,浙江电力公司引入国际先进的管理模式.主要表现在两个方面：一是会计与财务的别辞.二是按责任中心进行财务管理。会计与财务的别褥，用更专业一点的就念来描述,就是财务会计与管理会计的别窗，这确实是现代市场经济条件下企业财务管理的必然越势。这个问题可以从两方面去理解.从职能上看,财务会讨工作主要是账务管理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，管理会计主要是指企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。从效劳对象来看，财务会计主要是面向政府、投资者和公众.所以又叫外部会计：管理会计主要是面向企业管理经营者,所以又叫内部会计。在方案经济体制下.国有企业都非常讲究如何向上级报告经营业缴，所以特别注重外部会计。在市场经济体制下，企业更看重如何有效地迸行资源调配和经营决策,内部会计的地位和作用日菰显现出来。应用。显然,浙江电力持第二种观点，走的是第二条道路。有益尝试浙江电力开展国际合作、接受世界银行贷款是从1995年开始的。根据惯例，世界银行的贷款工程通常都会提出管理水平方面的要求。这就促使浙江电力对于现代市场经济条件下如何开展国际合作、参与市场竞争的探索从此走上了新的轨道.苜先是通过国际招标的形式选取咨询公司,作为自己实施ERP系统的依靠力量。例如在电力市场研究和企业组织结构设计方面，他们聘请同行业的澳大利亚太平洋电力公司提供咨询；在财务管理和FMIS开发应用方面.请以会计事务所起家的善化永道公司提供咨询。国内企业管理信息系统的应用.从MRP-H到ERP,成功的例孑都不多。咎其原因，在工程实施上是依靠内部力量还是依旅外部力量,是依靠信息技术人员还是依靠企业管理人员,实在是值得认真思考的问题。浙江电力则在依靠国外管理咨询人员、依靠国外ERP软件平台，开发适合自己的应用系统方面做出了有益的尝试,取得了令人满意的效果。软件选型在软件系统平台的选取上，国内大型企业由于自身具有一定的计算机技术实力，很容易采取自行开发的方式.这种意见在有些大型电力企业目前仍然处于主导地位.而浙江电力则购置了SAPR/3。赵湖滨副总经理认为：虽然目前更待解决的同期是实现会计业务与国际接归并强化管理会计职能，但今后还是要在各方面全面提高企业管理的整体水平，这就需要有一套功能完备的企业管理信息系统来支持。引进国外的ERP系统,是基于三方面的原因：一是其中垂含者国外先进的企业管理理念,有利于推动企业业务重组;二是引进的软件各个业务子系统的集成性比较成熟,有利于到达人、财、物资源的最优配合;三是引进成熟的软件系统,部署和开通比较快，业务人员不必关心软件技术，主要是根据业务情况进行系统叁数设置.这样比较有利于企业人员集中精力考虑管理问题，而不必分心去考虑信息技术问题。为了选取最适合自己应用需求的ERP软件提供商,他们在咨询公司的协助下进行招标.他们感到,SAPR/3的财务系统既符合国际惯例,又符合我国会计准则；整个软件系统对企业机构的调整变化具有较好的适应性；这套软件在国际上许多大型电力企业得到广泛应用。在做出最终选择之前.他们编制了大量的业务模块在SAPR/3系烧中运行.考察其适应性并取得了满意的结果。,用着算，与"算着用"几乎所有的企业都明白，实施ERP系统能否获得成功,关钺在于企业的领导层，所以这是一项典型的"一把手工程，浙江电力也不例外。同时人们也都知道,领导没有不忙的,他们手里的一把手"工程绝不止一项。例如"方案生育"就是尽人皆知的"一把手"工程。如何保证先钱FMIS这项"一把手"工程能够真正落到实处,浙江电力的经赘值得借鉴。润中心和本钱中心管理、多预算版本管理、工程快算管理、费用预算控制以及资产和负债方案；现金流管理：包括现金状况报告、经管性业务现金流量预测；财务分析：包括集团公司实时财务信息分析、各单位劄门财务状况比较分析、按本钱中心或利润中心进行财务分析和比较。其中，将就算纳入财务管理系统具有特别重要的意义。在方案经济模式下，预算是为了向上级申请线费而编制的.真正执行的时候往往就变成另外一回事了。市场经济环境中的企业.预算是合理使用资金和降低本钱费用的主要手段。现在的财务管理信息系统带有子贡算控制模型，能够根据外部条件自动产生预算控制目标.对于节省本钱和费用具有非常重要的意义.SAPR/3是一个嫁合性的企业管里信息系统，目前浙江电力公司的应用只是初步的,而且只是在几个试点单位内投入运行,但他们的整体规划却十分清晰（见图3）。他们的下一个目标是推广已开发财务管理模块的应用范圉.扩大管理会计模块的应用深度,同时着手设备维护、物料管理、工程管理、生产方案、投融资管理和全面预算管理等模块的应用开发。其中，投融兖管理和全面预算管理的功能开发工作已经启动,方案在2000年5月完成。有攫的是，"先锋FM1.S'系统投入运行之后,有的友邻单位曾经提出：你们有这么好的软件,能不能给我们拷贝一套?浙江电力公司财务处褚处长答复说:这哪里是一套软件啊!就算我们把软件拷贝给你,其中有好几千个参数需要根据自己企业的情况进行设置.不懂怎么配置参数,不调整工作流程.光有软件又有什么用呢？从这样的问答可以看出,没有引入ERP系统的企业与走过来之后的企业之间有多大的反差！这是从公司大系统整体出发做出的一项战略规划,以财务管理作为第一步，先在几个试点单位投入运行.然后再从各方面全面提高企业管理的整体水平,表达出远近结合、着眼全局的战珞眼光。中国电子学会ERP专业委员会副主任陈启申了其中的五个特点：首先从管理变革上为应用管理信息系统铺平道路,采取了三个引入"的开展战略，即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理结构和引入国际先迸管理手段。从管理观念更新和分析业务流程入手,把管理信息系统的应用速立在扎实的基础上,并由此树立明确的目标。选择软件的程序和步腺非常标准.即先确认业务需求.根据需求拟定软件招标书,按照第求对系统功能进行适应性评价,在观摩候选软件系统演示的基础上进行评估,最后选择硬件平台.在选择软件和咨询公司方面.注意到今后开展及长期合作的需要.这是十分重要的。在实施过程中,明确这个工程必乡页得到各级一把手的支持才能成功.开了屡次会议，统一思想,弄清楚究竟为什么上这个工程，使大家都能自觉地执行。各级管理层和员工都有正确的认识.能积板主动地参与和配合.团队精神在这里得到发挥。这里"各级1.把手,的提法很好.包括了中层以及各个层次,小家业服从大家业,没有他们的理解和支持,系统是运行不好的。SAPR-3系统在亚星一奔驰有限公司的应用全面提高企业管理让星光更加灿烂亚星一奔驰有限公司是江苏亚星客车集团有限公司与戴姆勒一克莱斯勒股份公司共同投资9550万美元组建的合资公司。于1997年3月建成，是目前我国客车行业规模最大的合资工程。亚星一奔驰颗璀噪的明星合赞之初"组织、文件、流程、系统0DPS)'工程就被列为公司】7个国际工程的第II个工程,而引进、实施一套标准化、集成化的管理软件是其中一项重要内容；同时为了谋求长期稳定的开展，让信息资源促进企业持犊进步，使公司能够适应参加WTO之后的全球竞争，一套高效的管理软件的实施也就更为亶要：再者计算机的应用虽已渗透到企业管理的各个环节，但庞大的数据无法集成处理,大量的信息都存流在个人的头脑和文件夹中.信息无法共享，管理无法量化，这些都大大地制约了企业的迅速开展和迎接全球化经济的挑战。经过一年时间的反复调查与论证，亚星一奔驰最终选择了具有商度的集成性、开放性并拥有高质量实施与培训效劳的SAPR/3系统作为其引进高效管理，提高信息利用效率的重要手段。亚星一奔驰坚信SAP系统的引进必将使企业的管理迈向新的台阶。迅速高效的实施，不辜负客户的选择汽车行业业务复杂，环节众多,尤其是在没有标准集成的救裾库，数揖量巨大，同时在应用系统诸如财务.物料管理方面存在2000年问题的情况下,亚星一奔驰SAP工程的实施颇为熨杂，以物料主数据为例，进入SAP系统就达3万多条。为了更好地为实施作好准备.