管理学领导概论.ppt
第七章 领导概论2023-3-72本章主要内容领导的内涵领导的内涵1领导者类型领导者类型 2领导方式及其理论领导方式及其理论32023-3-73教学目标（教学目标（6 6学时）学时）了解领导的含义，领导的作用，领导者类型，了解领导的含义，领导的作用，领导者类型，领导理论的新观点等；领导理论的新观点等；掌握领导行为理论，领导权变理论；掌握领导行为理论，领导权变理论；理解领导与管理的关系。理解领导与管理的关系。重点：领导权力的来源重点：领导权力的来源 领导特性论领导特性论 领导行为论领导行为论难点：领导权变论难点：领导权变论2023-3-74本章思考题本章思考题1. 1. 简述领导者与管理者的异同简述领导者与管理者的异同? ?2. 2. 简述领导理论的发展过程简述领导理论的发展过程 3. 3. 简述三种权变简述三种权变( (情境情境) )理论的主要内容理论的主要内容4. 4. 在所有的行为理论中，你认为存在哪些相似之处？在所有的行为理论中，你认为存在哪些相似之处？5. 5. 有关领导有哪些新观点。有关领导有哪些新观点。6. 6. 领导特质论有何意义？领导特质论有何意义？2023-3-75西谚说：狮子领导的老鼠打败西谚说：狮子领导的老鼠打败了老鼠领导的狮子。了老鼠领导的狮子。 2023-3-76管理与领导的管理与领导的关系关系领导与管理有何不同？领导与管理有何不同？领导者与管理者有何不领导者与管理者有何不同？同？领导者是否就是管理者领导者是否就是管理者, 或管理者是否就是领导或管理者是否就是领导者？者？2023-3-771 1 领导的内涵领导的内涵一、一、 领导与管理领导与管理1领导与领导者领导与领导者领导可以定义为一种影响力。领导可以定义为一种影响力。 领导者，是指能够影响他人的人。领导者，是指能够影响他人的人。 2 2管理者管理者管理者是指组织中从事管理活动的人员。管理者是指组织中从事管理活动的人员。二、领导的作用二、领导的作用指挥作用指挥作用协调作用协调作用激励作用激励作用2023-3-782 2 领导理论领导理论一、领导理论发展过程一、领导理论发展过程 试图通过历史伟人的试图通过历史伟人的个性特征来找领导者与非个性特征来找领导者与非领导者之间的个性差别，领导者之间的个性差别，如：如：斯托格迪尔的特征论斯托格迪尔的特征论包莫尔的企业家十条件包莫尔的企业家十条件吉沙利的品质理论等吉沙利的品质理论等试图探寻领导行为对试图探寻领导行为对有效性的影响。如：有效性的影响。如：勒温三类型勒温三类型领导行为四分图领导行为四分图利克特管理方式利克特管理方式管理方格理论管理方格理论认为对领导有效性的评认为对领导有效性的评价应考虑环境因素价应考虑环境因素菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论领导生命周期理论领导生命周期理论豪斯的路径豪斯的路径目标理目标理论论特征理论特征理论行为理论行为理论权变理论权变理论2023-3-79二、领导特质论二、领导特质论试图通过历史伟人的个性特征来找领导者与非试图通过历史伟人的个性特征来找领导者与非领导者之间的个性差别。该理论经历了传统特领导者之间的个性差别。该理论经历了传统特质理论和现代特质理论两个阶段。质理论和现代特质理论两个阶段。（一）传统特质理论（一）传统特质理论认为领导者生而具有领导的特质，天生没有这种特认为领导者生而具有领导的特质，天生没有这种特质的人不可能成为领导者。质的人不可能成为领导者。（二）现代特质理论（二）现代特质理论认为领导者的特质是在实践中形成的，可以通过训认为领导者的特质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。练和培养加以造就。2023-3-710加拿大麦吉尔大学的康格加拿大麦吉尔大学的康格/ /凯南格的观点具有代表性：凯南格的观点具有代表性： 1. 自信自信 对自己的判断和能力有充分的信心对自己的判断和能力有充分的信心 。 2. 远见远见 有理想的目标，认定未来会比现状更美好。理想有理想的目标，认定未来会比现状更美好。理想与现状差距越大，下属越认为领导者远见卓识。与现状差距越大，下属越认为领导者远见卓识。 3. 清晰表达清晰表达 目目标的能力标的能力 能够明确地陈述目标。它表明了对下属需求的了能够明确地陈述目标。它表明了对下属需求的了解，并能成为一种激励的力量。解，并能成为一种激励的力量。 4. 对目标的坚对目标的坚定信念定信念 具有强烈的奉献精神，乐于冒风险，能承受高代具有强烈的奉献精神，乐于冒风险，能承受高代价，富有牺牲精神。价，富有牺牲精神。 5. 不循规蹈矩不循规蹈矩 行为往往是新颖、反传统、反规范的。这样，当行为往往是新颖、反传统、反规范的。这样，当成功时，会令下属们由惊讶而产生崇敬。成功时，会令下属们由惊讶而产生崇敬。 6. 变革的代言变革的代言人人 是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士。士。 7. 高度的环境高度的环境敏感性敏感性 能对变革的环境约束和资源能对变革的环境约束和资源进行准确的评估。进行准确的评估。 2023-3-711 (1)(1)独裁专断型独裁专断型1 1勒温三类型勒温三类型 (2)(2)民主参与型民主参与型 (P(PLewin) (3)Lewin) (3)自由放任型自由放任型2 2俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究（领导行为四分图领导行为四分图） 3 3密执安大学的研究密执安大学的研究（利克特）（利克特）4 4管理方格理论管理方格理论（Management Grid Theory）（Robert Black and Jane MoutonRobert Black and Jane Mouton，19641964）三、 领导行为理论2023-3-7121.1.菲德勒权变理论菲德勒权变理论（Fred Fielder）(Least-preferred Coworker Theory(Least-preferred Coworker Theory，LPCLPC，19651965） 2 2. .领导生命周期理论领导生命周期理论 由保罗由保罗. .赫塞与肯赫塞与肯. .布兰查德开发布兰查德开发(1974)(1974)亦称：情境领导理论亦称：情境领导理论/ /情境领导模型情境领导模型( situational leadership theory, SLT )( situational leadership theory, SLT )3.3.途径途径目标理论目标理论 （加拿大：豪斯（加拿大：豪斯Robert House）四、领导权变理论 2023-3-713权变理论的基本观点：权变理论的基本观点：领导工作是一个过程。在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于工作环境、领导者的风格/个性，以及追随者的特征。用公式表示为：用公式表示为： S=fS=f（L L，F F，E E）1.1.菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论(1)LPC(1)LPC值值( (共共1616组组) )友善友善 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善不友善使人失望使人失望 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 对人有帮助对人有帮助有趣有趣 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 乏味乏味 冷淡冷淡 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情(2)(2)影响领导形态有效性的三个环境因素影响领导形态有效性的三个环境因素 上下级关系 职位权力 任务结构2023-3-714费德勒权变理论费德勒权变理论任务取向任务取向关系取向关系取向情境因素情境因素绩绩效效好好好好差差差差高高高高低低低低强强强强弱弱弱弱上下级关系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情境类型情境类型有利的有利的中等的中等的不利的不利的差差好好2023-3-715(3)(3)菲德勒的基本假设菲德勒的基本假设 在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。个体不可能改变自己的领导风格以适应环境。个体不可能改变自己的领导风格以适应环境。(4)(4)结论结论 任务取向者在非常有利与非常不利的情境下工作得任务取向者在非常有利与非常不利的情境下工作得更好；更好； 关系取向的领导者在中度有利的情境中干得更好。关系取向的领导者在中度有利的情境中干得更好。(5) (5) 提高领导者有效性的途径提高领导者有效性的途径 替换领导者以适应环境替换领导者以适应环境 改变情境以适应领导者改变情境以适应领导者 (6)(6)思考与评价思考与评价假设假设有效的领导风格需要反映情境因素。有效的领导风格需要反映情境因素。2023-3-7162. 2.领导生命周期理论领导生命周期理论基本观点基本观点：认为依据下属的成熟度水平采取正确的领导风格会取得领导的成功。强调对下属的重视，领导效果实际上取决于下属的活动是下属们接纳或拒绝领导者。思考：成熟度是什么意思？思考：成熟度是什么意思？成熟度成熟度（readiness)个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。工作成熟度工作成熟度：个人的知识和技能心理成熟度心理成熟度：做事的意愿和动机成熟度四阶段成熟度四阶段 R1:对执行某任务既无能力又不情愿对执行某任务既无能力又不情愿 R2:缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务 R3：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。 R4：既有能力，又愿意干让他们干的工作。：既有能力，又愿意干让他们干的工作。2023-3-717领导生命周期理论（情境领导模型）领导生命周期理论（情境领导模型）关系行为关系行为任务行为任务行为授权授权参与参与推销推销指示指示领导者的类型领导者的类型 R4 R3 R2 R1 下属成熟水平下属成熟水平具体指导具体指导 干什么、怎干什么、怎么干、何时么干、何时何地干何地干推销主张，并提供指导推销主张，并提供指导性或支持性的行为性或支持性的行为共同决策，提供便共同决策，提供便利条件和沟通利条件和沟通只提供极少的指只提供极少的指导和支持导和支持2023-3-7183.3.路径路径-目标理论目标理论(Robert house)(Robert house)u 基本观点：基本观点：1. 1. 认为领导者的效率是以能激励下级实现组认为领导者的效率是以能激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。衡量的。2.2.领导者的主要职能是设置并指明目标、帮助领导者的主要职能是设置并指明目标、帮助寻找实现目标的途径、帮助清除障碍。寻找实现目标的途径、帮助清除障碍。u两类情境变量两类情境变量：u下属可控范围之外的情境下属可控范围之外的情境u下属个人特点中的部分内容下属个人特点中的部分内容 2023-3-719环境的权变因素环境的权变因素 任务结构任务结构 正式权力系统正式权力系统 工作群体工作群体领导者行为领导者行为 指导型指导型 支持型支持型 参与型参与型 成就导向型成就导向型结果结果 绩效绩效 满意度满意度下属权变因素下属权变因素 控制点控制点 经验经验 知觉能力知觉能力路径路径-目标理论目标理论豪斯的领导行为四类型豪斯的领导行为四类型 环境因素决定需要什么环境因素决定需要什么样的领导行为类型；样的领导行为类型；个人特点决定下属对于个人特点决定下属对于环境和领导行为如何解环境和领导行为如何解释。释。2023-3-720 v 内向控制点与外向控制点内向控制点与外向控制点v 关于引申的假设关于引申的假设v 评价：评价：v 对假设的检验支持该理论的逻辑基础。对假设的检验支持该理论的逻辑基础。v 即当领导能弥补员工或工作环境的不足时，即当领导能弥补员工或工作环境的不足时，对工作绩效和满意度产生积极影响；若环境对工作绩效和满意度产生积极影响；若环境结构与领导行为相比重复多余或领导行为与结构与领导行为相比重复多余或领导行为与下属特点不一致
