001.好x多超市成本控制的优劣势研究及解决思路.docx

大型超市成本控制调查报告一好又多超市成本控制的优劣势研究及解决思路摘要：从1992年我国放开零售业市场到现在国外的一些大的零售业集团已经进入中国市场，实际上现在开放的规模已经大大超出原有的设想，这些世界级的零售商不但在硬件上和我们不一样，在经营方式，管理技术，服务观念等很多方面也和我们不一样，而这大多数都是我们所欠缺的。本调查报告通过对相关资料的查阅，与好又多各级干部的交流与探讨，以及对好又多、乐购、欧尚、联华等大型超市情况的实地观察，分析了好又多超市在成本控制方面的优劣势，揭示了民族零售企业除了加强自身保护外，更应重视在成本控制方面的战略战术研究和运用，以提高自身市场竞争力。【关键词】好又多零售业成本控制目录第一章绪论1第二章好又多公司简介2第三章好又多超市成本控制的优势研究33.1 采购议价能力33.2 现金流控制节约成本43.3 物流控制降低成本5第四章好又多超市成本控制的不足之处74.1 好又多对供应链的控制在减弱74.2 人员流动频繁，人员目标约束监督机制欠健全7第五章解决方案及建议95.1 加强与供应商的合作，建立多赢的模式105.2 提高薪酬竞争力和改善职业生涯规划105.3 要精耕细作搞管理，实现企业管理系统的全面升级115.4 开发自有品牌12第六章总结13参考文献14致谢15第一章绪论据中国商业联合会、中华全国商业信息中心等单位共同完成的对2009年零售业的市场统计调查：2009年，前百家零售业企业中，以超市为代表的新型连锁企业有33家，其商品销售总额合计为1155.23亿元，占百强企业商品销售总额的49.23%,同比增长54.5%,增长速度高于传统百货业态的企业38个百分点。其零售额合计为944.63亿元，占百家零售企业零售额的49.63%,同比增长44.4%,增长速度高传统百货业态的企业16.6个百分点。整个中国零售业正处在改朝换代的业态大变革之中，掀起这场大变革的始作俑者一一超市，正在美国占据主导地位，今天终于在中国大陆也显现出其旺盛的生命力，向世人宣布百货时代的结束和超市时代的开始，这是世界零售市场发展的大势所趋。本次调查就是在这样的背景下进行的，母的是通过明确当前国内零售业发展的主流趋势，同时重点对具有中国背景的外资大型连锁超市一一好又多量贩的成本控制进行调查，剖析其在成本控制方面的优势和劣势，以便能对民族零售业特别是大型连锁超市的发展有所借鉴，增强民族企业参与激烈的国际、国内零售业市场竞争的能力。第二章好又多公司简介好又多百货商业广场有限公司是一家大型的流通业量贩型台资企业隶属台湾诚达集团，与台塑有密切联系，主要经营产品有：零售日用百货、日用杂品、针纺织品、五金交电、照相器材、仪表仪器、工艺美术品、精品、精细化工产品、音像制品、副食品、粮油制品、冷冻食品、干货类食品、烟酒类、书籍，并提供相关的商务咨询和商务服务，配套中西快餐、电子游戏机娱乐业务、食品加工及销售等。好又多百货商业广场有限公司自1997年8月开设首家店一一广州天河店以来，有陆续在全国各地开设四十几家新店，至今在广州、番禹、深圳、成都、昆明、锦阳、西安、武汉、福州、原门、宁波、温州、绍兴、杭州、上海等城市均已开设分店,并以成倍的数量在增加，预计至今年底将达60多家分店。已开张的店面营业面积达几十万平方米，现有职工总人数约15000余人，经营品项有1.5万余种。好乂多在浙江的分店目前有6家，统一由第七事业部管理，分别是黄龙店、上乘店、温州西郊店、宁波东海店、绍兴诚达店、义乌世纪店，并已开始筹备朝晖店，凤起店，并准备向省内地级市辐射，预计要开近10家分店，发展速度非常快。第三章好又多超市成本控制的优势研究超市的主要优势一是价格较低，而是品类较多，选择性较强。同时，超市的便利性也较好。其中价格是超市的核心优势，这一优势的或得主要基于超市的成本的掌控力。因此本次调查的切入点就选在成本控制。在调查中主要采取了资料研究，不同层面的超市管理者访谈和顾客访谈以及实地考察等形式对好又多进行了研究，并对其在成本控制方面的优势归纳如下：3.1 采购议价能力3.1.1 采购批量大好又多为全国大型连锁超市，已开业的超市就有40多家，应且由最初的“营采合一”模式转变为现在的“营采分离”模式，即采购管理、商品品项管理等职能已从单个的门店中分离出来，对采购工作进行集中管理，采购批量大具有较强的议价能力，能争取到非常优惠的采购价格和政策。3.1.2 采购流程分工明确好又多采购人员在公司中具有较高的地位，各种权限比营运部门的同级干部宽的过，并且具有更多“走出去”的机会。在公司的管理层中，处经理以上的高级管理人员都是台籍干部，普遍具有5年以上大型超市管理经验，其中绝大部分是从家乐福等外资超市中挖过来的骨干，经营管理能力较强，掌握了超市管理的一半规律，并且非常能吃苦，责任心强。而主任，课长等初中级干部则全部是大陆干部，他们基本上都是从办事员做起，逐步晋升上来，对好又多的文化非常熟悉，对各项业务情况也比较了解。由于采购的决策权限中处经理可以全权负贵本处范围内的商品采购事宜，并且处经理对本处的商品非常熟悉，属于专家型管理者，因此课长在洽谈合同时必须努力争取比原来更优惠的价格和政策，否则在考核中将处于不利地位，直接影响晋升和薪酬待遇。所以，课长级干部天然就需具备非常强的谈判能力，否则经过短时间内就会被调整岗位。3.2 现金流控制节约成本3.2.1 款项结算控制严格好又多的借款政策一般为60天结款，并且不是根据到货时间而是产品销售时间来定，因此从产品进货到款项结回般要超过90天，因此期间好又多可以无偿占用该笔资金,以好又多单店月平均销售额100o万元计，占用三个月自己的财务费用可节约150万元。同时对具备结款的条件控制很紧，比如年度的进场费、节日活动费等种费用没有清交之前不得结款，各种手续和凭证必须与好又多的要求完全相符，否则必须重新开具。3.2.2 成本费用控制严格举几个简单的例子就可以说明。第一，好又多每年举行的“尾牙”果冻所需的各种奖品都是从供应商中要求赞助获得的，奖品总价值在5万元以上；第二，好哟多所列的几大节日促销活动（元旦、五一、中秋、国庆、春节、店周年庆等）所需费用基本都是有供应商来承担，包括活动海报、卖场布置、对外宣传以及促销商品的优惠等篮子费用都是由供应上来提供。3.3 物流控制降低成本好又多在物流管理方面具有自己独特的方式，仓库面积小，但周转速度快。对库存基本上属于分权管理模式，权限下放到课一级，由课长自行决定采购活动。物流控制的成本优势体现在以下几个方面：（1）及时订货，仓库面积小，周转宽，仓库成本低廉；（2）货物运输费用大部分是有供应商自行承担，好又多自己没有独立的物流管理中心来运作物流这一块，好又多对物流的核心理念是注重信息流额管理，物流实行“拿来主义”，这样通过专业化的分工合作来降低物流成本，保证供应链畅通。第四章好又多超市成本控制的不足之处4.1 好又多对供应链的控制在减弱超市竞争激烈使得各好又多超市对市场或渠道的控制力在减弱，导致超市在各方面的议价能力相对减弱，对上游供应的控制力也在削弱，供应链管理风险加大。2009年，以长春为例，长春的超市可以说是已进入完全竞争的阶段，3公里的圈子有可能直接被突破，各超市进入了残酷的肉搏战，光大卖场就有沃尔玛，乐购，华润万家，欧尚，好又多，家乐福等9家。好又多在长春超市中的地位明显下降，议价能力减弱，缺乏持续整合供应链的能力。4.2 人员流动频繁，人员目标约束监督机制欠健全根据此次的调查，好又多的员工意识工作时间普遍比较长，特别是有些课级干部，从早上8点30分一直工作到晚上10点才能忙完；而是大陆干部薪酬待遇竞争力一般；三是晋升岑在玻璃顶，大陆干部极少能升到处经理这个级别，处经理以上干部都有台籍干部担任，因此有新的外资大超市进来，就会发生大规模的初中级管理人员的跳槽现象，人事动荡比较大，内部管理协作成本较高，形象的被称为“培训基地”由于负贵采购的课级干部手中具有定的权限，但在晋升中又存在障碍，因此，有些干部特别是有些资深采购干部对采购条件的争取力度不够，在有些厂商糖衣炮弹的攻击下，反而成为供应商的说客，从处经理那里把帮供应商争取优惠的政策，导致采购成本的升高。第五章解决方案及建议针对以上存在的问题，要从系统论的角度来研究，并对症下药的采取一些可行措施来改善，为此提出以下建议：5.1 加强与供应商的合作，建立多赢的模式超市和供应商应从竞争走向合作，进行供应链革命性重组，达到一种有利于上方的均衡状态。双方都着眼于共同的利益一消费者的利益，工作重心转移到客户身上，超市的重点不再是销售，而是怎样满足消费者的要求，使超市成为一个消费者重要的生活基地。加强和供应商的合作，实现共赢。可以考虑定期与供应商沟通加深双方的友好度，更重要的事占住对方和其他超市交流的时间，减少供应商和自己的竞争对手达成交易的机会，每个供应商一般同时和好几个超市打交道，超市在和供应商谈判前，若能事先替对方设计一个有吸引力的采购计划或者商品布局方案，不然会去得事半功倍的效果。还可以考虑和供应商共同合理设计促销计划，尽量避免同一产品在不同超市同一时间采取相同的促销计划，这样对超市没有太大的利益，对供应商也没有直接的利益。而如果可以设计不同的计划，吸引，刺激消费者的消费欲望，就可以达到共赢的目的。5.2 提高薪酬竞争力和改善职业生涯规划商业系统的服务水平一直是传统商业经营的一个问题。连锁商业迅速膨胀，而人员流动率过大必将到时服务质量的不稳定。解决这个问题的关键在于建立与企业法杖战略一致的人力资源战略。其中两个基本手段是职业生涯规划，重点是突破玻璃顶效应，让广大干部员工看到更广阔的发展空二是提高薪酬方面的竞争力，让员工跳槽的机会成本增加，只有先有满意的员工，才会有满意的顾客，才能真正实施以顾客满意为目标的企业长远发展战略。5.3 要精耕细作搞管理，实现企业管理系统的全面升级有效收集、加工、利用、控制信息资源是零售企业制胜的基础，企业必须随时注意提高自己的信息、通讯、情报处理方面的技术。最主要有：（1）管理信息系统。包括POS、ED1.EOSo（2）物流系统机电一体化技术。配送中心要有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合；（3）商业智能分析系统。它是-种运用了数据仓库、在线分析和数据挖掘技术来处理和分析数据的崭新技术，它的用途不仅可以用于商品关联关系的分析上，还能够对应于门店的销售分析，顾客的分析，以及供应商和门店员工管理的分析，使门店的管理更具时效性和可执行性。国际上，美国西尔斯百货1993年300多家门店停业，亏损裁员5万，1994年引入商'业智能分析系统，当年和次年营业额上升20%以上，库存减少60%。商业智能分析系统是零售企业信息化管理的前沿。具备了现代化的技术，还需以经营哲学的物化为指导，具体体现在对业务流程进行系统再造的过程中要始终以顾客至上的眼光来审视，并通过业绩持续该在来创造价值。5.4 开发自有品牌和供应商合作共同推出品牌商品，供应商可以考虑给超市提供高质量但没有品牌的产品，超市利用自己的销售渠道推销产品，这样可以形成品牌优势，最终供应商、超市可以共同获取利益，同时由于品质的保证，消费者也可以得到最终的利益。超市的品牌知名度和专业化供应商杰出的制造能力的有效结合方式就是采取这种OEM的形式。通过这种方式不仅可以降低成本，而且可以延伸超市的品牌，走供应链整合的捷径。好又多超市发展的历史相当短暂，却十分迅速，有很多服务还不够规范和完善。虽然在规模上无法和大型超市相提并论，但当务之急并不是盲目扩张，而是应该根据其自身情况和市场情况，扬长避短，合理降低成本，加强企业的管理,从而增加盈