像医生看病一样的“绩效诊断”是这样做的.docx

像医生着病一样的“绩效诊新”是这样做的文/赵口磊绩效诊断是绩效管理的关键环节，它关联着两个绩效管理的PDCA循环（绩效支配-绩效辅导-绩效考核-绩效诊断），起着承上启下的连接作用。好的绩效诊断要像医生给病人治病一样，做出全面检隹，给出针对性的提升建议。像医生看病一样的“绩效诊断”可以从16个方面进行。通常，影响员工绩效不佳的缘由有16个，下面我们逐一进行分析，如图57所示。1.员工不!Bi1.J做什么7.同I认为C1.己的方法更好2.员工不ID道遵E么做8.员工认为有更要的学3.员工不忸道为什么做9.做了没有正面的再付4.员工以为自己正在做10.做了的兔面的结果5.员工K无法控制的IiwJII.不做有正面的饵爬6.员工认为性理的方法不会或功12.不做没有仇曲的怙瞿图5-1员工绩效不佳的16个缘由1.员工不知道该做什么这是比较常见的缘由。员工不知道该做什么通常有四个方面的缘由:（1）员工不知道该做什么，不清晰自己的工作目标和工作职贵的界限。（2）刑工不知道某项工作从什么时候起先，对丁工作是否要起先做没有清晰的概念,（3）员工不知道某项工作到什么时候结束，对于工作的截止期限没仃清晰的界定，做到哪算哪，领导不傕，就始终做。（4）员工不知道某项工作的完成标准是什么样的，不知道怎么才鸵是完成得好，只知道埋头拉车，不知道抬头看路。事实上，最终一个缘由是这个问题的根本缘由，员工在完成工作时常常不知道什么样的标准才叫完成。所以常常出现的现象是,经理把工作任务支配下去了，员工也始终在做，最终经理检隹的时候却发觉员工做出来的东西和经理要的东西差距很大。这种“不期而遇”的意外事务常常在企业上演。经理很郁闷，员工也很茫然，不知错在哪里.在当今的互联网时代，企业的员工早已是学问型员工，而学问型员工做的许多工作都是创建性的工作，须要经由组密分析、深度思索、广泛学习才能达到更高的标准和质量“他们的工作不像工厂车间的车工、钳工、木工那样有明确具体的标准。学问型员工工作的要求通常都在经理的脑子里，是经理对事务的看法、见识和品位确定了工作的标准。假如经理没仃具体地告知员工项工作要做到什么程度，工作的终极目标是什么，一般分成几个步骤，每个步吸里面涉及哪些关键点和难点，须要突破哪些思维的限制等，那么员工根本无法精确地知道什么才叫完成的。由r经理在对m工支配工作时没有遵循“持续对话”的理念，没有很耐性地把自己的想法说给员工听，最终导致员工无法完成果效标准就很简洁理解了。另外，经理在支配工作的时候用过“不赶”、“不焦急”、“你自己看着支配''这样的词语吗？效果如何？例如，经理在支配工作的时候，员工问经理：“经理，这个报告您什么时候要？”经理顺口说了句：“不急，你依据你的节奏做就行。”于是这个员工就认为这个工作可以放两天再做也没事，领了任务就去做他认为更重要的其他工作去了。没想到的是，时间没过三个小时，经理就打电话来催历工：“小王，怎么样,我支配你的工作做完了吗？赶快给我，领导要看.”可以想象的结果是，小王确定会很郁闷，甚至会很生气，心里会想，这个家伙，刚刚还说不焦急呢，转瞬就和我要结果。模糊的词语是无法让人理解透彻式实意图的，经理的“不焦急”或许意味着3小时以内，而小王心目中的“不焦急”可能就意味着两三天了。经理无法限制别人想什么，员工想什么在自己的脑子里，经理看不见也摸不到,而且经理也不是心理大师，无从探察到员工脑子里想的东西。但经理可以影响员工做什么，你要做的就是明幽地告知员工你所支配的工作的最终截止期限。只有这样，员工才会在规定的时间范围内规划好自己的时间支配，在规定的时间内完成经理交绐的任务。所以，为了避开因“员工不知道该做什么”导致绩效问题，经理在支配工作的时候确定要花一些时间讲清晰工作具体的标准、起先时间、截止时间，给员工一个清晰的指令，帮助抗工在“低头拉车”的同时能够有机会“抬头看路”，忙在点子上，忙得有价值！2 .员工不知道该怎么做员工不知道怎么做通常是因为学问、阅历和技能驾驭得不足导致的。许多企业的培训机制特别不健全，缺乏系统的培训规划，培训目标没仃和员工的绩效表现结合，没有从m工的绩效改进动身设计针对性的培训项目。企业常常喜爱追捧热门课程和明星讲师，这样的做法让员工在课堂上感受到了激情和喧闹，听课的时候心血澎湃，激烈不已，充溢干劲，而回到工作中员工却发觉自己什么似乎什么也没有学到,细致回忆什么也回忆不起来。更多的企业没有建立内部培训体系，做得最多工作的是以老带新，师傅带徒弟，由有阅历的老员工在工作上对新员工进行指导，但这种培训机制跳乏针对性和系统性。其一，许多企业在培训之后，并没有对员工进行测验，培训之后员工是否驾驭了技能，是否可以把学问运用到工作中？对于这些，企业通常缺乏后续的跟进。通常，员工只是被支配去参与培训,只是带着耳朵听课，甚至笔记都不做,课后练习更加缺乏。事实上，对于个新学问，员工要经验知道、信任和行动三个阶段，知、信、行之间是有现有依次的，员工知道了才会信，信了才会去行动，行动之后，学问才会转化为员工的行为和绩效结果。我们常常说学问就是生产力，讲的是学问的价值，现在看来，我们要修正这句话的说话，“学问的本身并不是生产力,学问的运用才是生产力”，只有把学到的学问和员工的工作结合起来，才能形成有效的生产力。许多企业的培训往往只是停序在知的层面，甚至员工知道了没行、知道了多少，企业也无从验证，这是其一。其二，企业会让一些有阅历的人培训新人。许多企业都有册傅带徒弟这种机制支配，让老员工凭借自己的阅历指导新员工，使员工可以快速地学驭工作流程和技能，快速进入工作状态。这个机制本身是很好的。但常常停留在口号和号召上，缺乏配套的机制，如如何赐予师傅嘉奖，比如如何培育师傅驾驭培训的方法的问题等。企业常常干脆把个新人扔给老员工，让老员工带，这种状况下，老员工能做的就是凭借自己的阅历指导员工，很有可能老员工的阅历早已经过时而企业却无法察知。企业须要考虑清晰的是让有阅历的人去教新人，那么谁来教这些有阅历的人如何培训新人的方法？这些有阅历的人是否具备授课的技能，是否知道如何能把学问更好地传授给员工，是否知道如何对员工进行测救？事实上，企业常常忽视这些问题.或者根本没有意识到，以老带新，师傅带徒的机制中的师傅也须要先接受如何培训新人的培训。其三，知道和会做是两回事。知道了并不确定保证就会做，举个简洁的例子，我们可以-E本上学习到游泳的学问，我们甚至可以把游泳的学问驾驭的很系统很全面，达到专家的水平，但是当我们卜.水的时候，还是会被呛几口水，还是会沉下去上不来.同样的道理，我们也可以从书本上、从老师那里，驾驭大址的驾驶汽车的学问，但是我们其正去考驾照的时候，还是回被要求全新来过。这事实上是课后训练的问题。企业常常做培训，却没有在上岗前对员工进行训练，员工知道没有去训练，没有实战的阅历，同样会导致不知道该如何做.因此，为了避开由于“员工不知道该怎么做"导致的绩效问题，经理要对员工进行培训后的测脸，给员工练习实践的机会，辅导员工运用所学学问和技能，导致理论和实践的有效结合。3 .员工不知道为什么做员工常常会做一些任务性的工作，而对于为什么必须要做好这个工作，做好这个工作对员工的成长有什么楮助，对企业的发展有什么好处，不做或做不好会有什么后果？却很少有思索.当然，经理也很少能有耐性把这些东西和员工说清晰。员工常常听到的说法是：“问那么多干嘛，只管去做就是了。”关于这一点，管理学上有一个经典的故事叫“不拉马的士兵”。故事的大点是一个陆军上校下到连队祝察，视察过程中他被一个最象迷惑了，他发觉炮兵连队里总是有一个人站在炮架底下,什么也不做。于是他就去问这个士兵：“士兵.你好,诂问你为什么始终站在这里不动啊？你的取货是什么？”士兵回答说：“长官好，我的职责就是站在这里，我也不知道要做什么。”士兵的回答让上校更加困惑了，回到基地起先登询资料，最终发觉了其中的原委。原来是早期的时候,没有汽车，大炮都是用马来拉的,而在打电的时候，马简洁受到惊吓乱跑.所以必需有一个人站在马的旁边，拿住马。后来，不再用马拉炮了，但是这个岗位在训练手册里始终没有被删除，所以就始终沿用下来。这个故事很好地说明白我们在做许多工作的时候并不知道目的是什么，只知埋头干活，却遗忘了抬头看路。由于不清晰自己的工作和公司的目标、公司的业绩及最终价值之间的联系，历工通常没有动力把工作做得更好，思维常常停留在浅以次，工作表现也是靖蜓点水、点到为止，只是干了一些具体的活，没有体现价值，没有体现出所做的工作对公司的贡献。假如员工不知道自己的工作对公司海味着什么收益，做不好会带来什么风险,他们就只能依据自己的理解去做事，和经理的要求有差距，最终导致员工绩效不佳中松义郎的“目标一样理论”明确地讲了这个意思,只有员工的目标和组织的目标相一样时，员工的潜能才会得到更大的发挥，员工的绩效才会更好。德鲁克说，员工在工作的时候要思索自己的工作对组织的贡献。从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题，m工的工作思路才会更开阔，绩效表现才会更好。所以，经理要让员工明白自己的工作对组织意味着什么，把员工的工作对组织的价值说明清晰。这个过程特别重要，因为它把员工目标和组织目标关联了起来。说到这里，我们再来回顾一下石匠的故事：一个人路过一个工地，见到三个石应在工作，于是就问他们在干什么？第一个石匠回答说：“嗨,我眈是在养室糊口，混口饭吃.”其次个石匠回答说：“我和他不一样，我要做全国最好的石匠。”弟三个石匠抬起头，眼望天空说：“我在建立一座大教堂。”这个故事里第三个石匠才是个合格的管理者，因为他在做自己的工作时，脑力里始终想着大目标-“建设一座大教堂”，他把个人目标和组织目标很好地联系在一起。员工在做一个具体的工作的时候，看到了心中的“大教堂”，可以想象下，工作的动力是不是就油然而生了？员工是不是就找到了工作的意义？当经理常常这样做的时候，管理就会轻松起来，员工的自办法识和责任感就会不断加强，就不会眼睛只盯着钱，绐多少钱干多少活的打工心态也会渐渐弱化。渐渐地，工作的意义会超越金钱的吸引力，成为激励员工持续追求高绩效的不竭动力源泉！因此，为了避开员工“不知道为什么做”导致的绩效问题，经理要花一些时间把员工的目标和组织的目标之间的关系说清晰，在支配一项工作时，要讲清晰完成工作背后的价值所在，让员工看到工作的意义.4 .员工以为自己正在做这是缺乏刚好反馈的表现.由丁在工作的过程中，经理很少和员工进行充分的沟通，也很少进行有效的辅导，工作任务布巴下去了，就任由员工自我发展，对员工完成工作的过程很少关切、很少过问,只是在最终的时候和员工要结果，当规定截止时间到r的时候，经理才发觉m工给出的结果和自己心目中想要的结果有很大的差距，就起先指货指竞员工，诸如“不专心”、“不思索”、“不动脑子”等词讲标签都用上了。但是员工似乎并不接受经理的看法，员工认为他始终在依据经理的要求做，现在到了考核的时候经理单方面指贲自己的工作结果不志向，这不是自己的错，这分明是经理在找在，有意压低考核分数，无#就是想扣钱。因此，为了避开员工由于“以为臼己正在做”的缘由而导致绩效问题，经理要加强和对员工的辅导。首先，经理要和员工起对工作任务进行分解，细化工作步骤和标准,把工作任务分解为几个小的阶段，每个阶段定义一个成果和目标，明确一个时间节点。其次，当工作任务通过沟通对话的形式分解卜.去时，经理就不须要时刻盯在员工身边了，只需在些关键节点上，适时过问下.了解员工的进展状况，并加以辅导，对工作方向进行相宜性调整，让工作朝经理期望的方向推动，就可以避开当经理拿到结果时发觉和自己要求相去甚远的尴尬局面了。当经理持续这样做，在最终绩效考核的时候，双方再来确定结果就比较自然了，意外就会少许多，即便出现偏差，也不会是由于理解和沟通不