SCM供应链管理的案例分析.docx

供给链管理一实施供给链管理的案例分析摘要供给链管理是对管理理念和管理思维的创新.这一管理模式兴起于20世纪90年代，在西方国家得到了广泛的应用和开展，并取得了显著的成效.英国著名供给链专家马丁克里斯多夫(Martin.Christopher)，说“市场上只有供给链而没有企业，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供给链和供给链之间的竞争。近几年，中国理论界对供给链管理的研究取得了很大的进展，但企业界对供给链管理的应用却步履维艰。只有极少数大企业如海尔集团成功地实施了供给链管理.文章的写作目的就是探讨如何成功地构建中国企业的供给链管理体系.本文首先论述了供给链管理产生的背景和开展的环境及条件，认为供给链管理是现代企业寻求开展的必要途径和必然手段。然后对供给链的概念和供给链管理的概念进行了深入地探讨，并认为“系给思想、“合作”思想和“共iT思想是供给链管理的核心思想，说明了在新经济时代企业实施供给链管理的重要意义，并进一步分析了成功构建供给链管理的核心要素要求(战略合作伙伴关系、业务流程再造、核心竞争力和信息技术)以及国内外优秀企业实施供给链管理的成功经跄.在此基础上得出了文章的最后一局部，也是本文突破的难点和创新点：中国企业实施供给链管理的主要问题分析和对策.这一局部主要从系统的观点出发，深入分析了供给链系统的元素企业、系统的结构空间结枸和时间结构，以及系统的环境政府和市场，找出了中国企业供给链管理的开展在元素、结构和环境这三个方面分别存在的问题，并提出了相应的对策。希望这些对策能为提高中国企业供给链管理水平做出一点奉献。关健询：供给链，供给链管理，业务流程再造，核心竞争力，业务外包,系统supp1.ychainmanagement.Keywords：supp1.ychain,supp1.ychainmanagement,businessprocessReengineering,corecompetence,Outsourcing,system引11供给链管理概述21.1 供给链管理的产生和开展21.1.1.供给链管理产生的背景21.1.2供给链管理开展的环境21.2 供给链管理基础理论51.2.1 供给链(SUPP1.yChain)的概念51.2.2 供给链管理(SUPP1.yChainManagement)的概念.71.2.3 2.3供给链管理的思想71.2.4 实施供给链管理的意义91.3 现代物流管理与供给链管理的关系101.3.1 现代物流和现代物流管理的内涵101.3.2 现代物流管理与供给链管理的联系111.3.3 现代物流管理与供给链管理的区别112构建供给链管理的核心要素142.1 战略合作伙伴关系142.2 业务流程再造152.3 非核心业务外包172.4 信息技术193实麓供给链管理的案例分析223.1 惠普公司的延迟化策略223.1.1 供给链管理的爽迟化策略223.1.2 惠普公司案例223.2 福椅汽车公司的非核心业务外包策略243.2.1 供给链管理下的业务外包243.2.2 福特汽车公司案例243.3 海尔集团供给链管理体系的成功构建263. 3.1通过内部资源整合，优化全球供给链资源网络.264. 3.2ERP信息系统与BtOB电子商务平台的莫设275. 3.3三个JrrJrr果购、Jrr材料配送和Jrr分拨物流276. 3.4与供给商建立战略合作关系284中国企业实施供给链管理的主要问题及对策296.1 中国开展供给链管理的现状296.1.1 对供给链管理的认识296.1.2 供给链管理的实施296.1.3 支撑供给链的信息技术的应用306.2 供给链管理问题的系统分析326.2.1 供给链系统的根本元素326.2.2 供给链系统的结构336.2.3 供给链系统的外部环境346.3 中国企业实施供给链管理的对策364. 3.1供给链系统元素的优化364. 3.2供给链系统结构的优化377. 3.3供给链系金外部环境的优化38参考文献41后记44引21世纪是新经济的时代.经济的全球化、市场的一体化趋势日益加裳，全球信息高速公路一国际互联网的全面建立，导致了信息高度的透明化和传送的瞬间化,电子商务应运而生，市场状况变化莫测，顾客需求更加多样化和个性化，结果使市场竞争更加剧烈和复杂。在此情况下，传统的仅仅关注企业内部资源和竞争力的管理模式巳无法适应新的竞争形势。供给链管理的产生顺应了时代的要求，它不仅关注企业内部的资源和竞争力，而且关注企业外部的费源和竞争力，强调在整个供给链上对费源和竞争力进行集成,是一种新的管理思想和方法.通过供给链管理能够使供给链上所有节点企业形成一种开放式的、利益一致的、信息共享和共赢的企业与企业之间的关系。在供给链中，各厂商之间通过资源的充分共享,比少从原材料供给到供用户消费的最终产品形成的整个过程的运营总本钱，缩短各中间厂商在生产过程中的提前期，加快市场的响应速度，比少读过程中厂商所面临的不确定因素。中国企业传统的管理体制和运作模式与供给链管理模式相差甚远，无法适应供给链管理的要求，影晌了中国企业在国际市场上的生存和竞争能力.因此，研究供给链管理，对中国企业打破“大而全、小而全”的模式，走向国际市场，提高在国际市场上的生存能力和竞争能力，有着重大的理论意义和现实意义。国际上对供给链管理的研究主要是视其为一种战略性的管理体系，从全局和薨体的角度去把握，而不是一种单纯的操作性方法。国内对供给链管理的研究才刚刚起步，主要集中在供给链上的一局部，如商品配送、电子商务、第三方物流等，很少考虑供给链管理的战略性问题，并与中国的实际情况联系不警紧密，这是导致理论与实践脱节的重要因素。因此，本文重点探讨了供给链管理在中国开展的困境及解决对策。1供给链管理概述1.1 供给链管理的产生和开展1.1.1 供给链管理产生的背景供给链管理的产生是传统利润源的枯竭,经济组织导找新的利润源的结果。20世纪80年代以前，由于新的制造技术和战略（如适时制造'看板管理?、精选制造、全面质量管理'等）的产生，企业的生产本钱得到了大幅度的降低，竞争优势有了明显的提升.这些新的制造技术和战略在当时成为企业的重要利润源泉.于是，企业纷给将大量的资源投资于实施这些战略.然而，在过去的几年中，许多企业已经尽可能地降低了制造本钱。这一传统的利润源泉绐企业幡来的利润越来越少，逐渐枯竭。这一现象引起了企业界和学术界的共同关注，人们认识到企业要想进一步增加利润和市场占有率就必须导找新的利润源.20世纪90年代以来，随着传统利润源的萎缩，为了进一步挖掘降低产品本钱和满足客户雷要的潜力从而寻找到新的利润源，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品的供给环节和整个供给链系统。供给链管理这一新的管理理念应运而生，并逐步得到开展和完善。加拿大不列颂哥伦比亚大学商学院的迈克尔特里西韦教授研究认为I对企业来说，库存费用均为销售领的3%,运输费用妁为销售额的3%,采购本钱占销售收入的40%一三左右。一些企业通过有效的供给链管理巳经能够大幅度地增加收比或降低本钱。惠普、爱立信、数学仪器公司、宝洁公司等世界著名大公司都巳采用了这种管理新方法，并因此增强了国际竞争力.据宝洁公司透露，他们能够使其零售客户在一定时期内节约了数千万美元，其方法的实质在于制造商和供给商紧密地合作。共同创造商业方案来消除整个供给链中浪费的根源。实践说明，供给钱管理这一新的管理模式，可以使企业在最短的时间内找到最好的合作伙伴，用最低的本钱、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体.供给链管理可以被认为是21世纪企业利润增长的新源泉。1.1.2 供给链管理开展的环境第一，供给链管理开展的宏观环境首先，科学技术的进步.历史进入20世纪90年代以来，飞速开展的科学技术为供给链管理营造了良好的开展环境.近年来，电子数据交换技术、条码技术的应用增强了信息传递的准确性、及时性和可拿性，使信息代替库存成为可能，极大地推动了供给链管理的开展。电子商务与供给链管理集成软件的开发，也给供给链管理的开展带来了新的机遇，可以通过电子数据交换与供给链成员共享信息。零售商与卖主之间宜接进行信息交换，提高了物流效率和对日益增长的客户效劳的支持水平。越来越多的企业将Internet引入供给链领域，借助电子商务来降低企业的运行本钱,其次.经济一体化趋势的加强.经济一体化是当前世界经济开展的根本趋势，它的本质是以投资、贸易、金融、技术、人才自由流动与合理配J1.推动生产力快速开展。从GA1.T到WTO,从APEC清迈宜言的相互货币支持到欧元启动，到目前为止,世界己经创造出了130多种全球性和区域性的经济一体化方式，经济一体化趋势的加强也要求企业在更大的范围和更高的层次上进行竞争。福特T型车时代7既造汽车,又开矿炼钢，也经营横胶园提供制造轮胎用的橡胶，还经营牧场提供生产汽车坐垫上的羊毛，这种大而全、小而全的“纵向一体化”生产方式的竞争力己渐趋弱化。取而代之的是跨行业、身地区的“横向一体化.协作生产模式。可以说经济一体化潮流巳经成为供给链管理开展的动力因素。在这种经济一体化潮流的影哨下，企业之间的合作正日益加强，每个企业都只是突出自己的核心业务来提高企业的核心竞争力，至于非核心业务，则外包给业务伙伴。例如，美国通用汽车公司组装厂为了把主要精力用于推车组装业务，不懵把每年数亿美元的配件生产业务转包给系统供给商DE1.PHI,并使DE1.PH1.的业务独立出去.通过非核心业务的外包建立一个良好的供给链体系，使每一个节点上的企业都能轻装上阵，提供其业务范围内质量和价格方面都最有竞争力的产品和效劳。这样既可使产品的质量到达量优，价格最低；又可把有限的精力和财力投入到核心业务领域，到达降低管理本钱、提高资源配Jt效率、意得竞争优势的目的.另外，经济一体化趋势的加强也为企业能够在全球范围内寻找最优秀的合作伙伴提供了保障。笫二，供给链管理开展的中观环境首先，市场类型的转变。当人类社会跨入21世纪之际，随着社会产品的极大丰富和买卖双方的信息趋于对赤，市场类型发生了改变。以前由厂商主导的卖方市场转交成为由消费者主导的买方市场。买方市场的市场环境就是:买方（用户）有主动性和主导权，市场以买方（用户）为核心.卖方满足买方的要求为前提条件，经营体制的构筑，要从买方开始“自下而上.的构筑，而不能沿用方案经济“自上而下”的枸筑。这种制约方法围绕着买方（用户）开展经营活动，经管管理重心必须下移，果用“货到付款"的结算体制，枭用“送货*的交货体制。买方市场是供给链成长的理想环境，有利于企业和关健的供给商实意长期合作战略。在磋商本钱、质I1.工艺过程的授权、获取、分享新技术和产品能力等方面.买方能发挥主导作用。处于供给链节点的企业从战略的高度篁视用户（下游企业及其最终消费者）的看要使用户满意.其次.消费需求的变化。在以全球经济一体化、网络化、信息化为特征的新经济时代，消费者的看求越来越呈现出个性化、及时化和便利化等特点，并且消费者的个性化I1.求成为推动企业开展与创新的核心力J1.经济的大批量生产转向大规模定制。在这种新的消费需求形势下，所有的企业都将面临更产咬的挑战一它们必须在提高效劳水平的同时降低本钱，必须在提高市场反应速度的同时给消费者以更多的选择。企业的经营模式由过去的重视生产环节转向重视销售环节，:视消费者的需求变化信息.这要求企业能够及时捕捉到消费者需求信息、需求慎向的变化，对消费者变化了的需求做出快速反应。在提高效劳水平和降低企业本钱的矛盾统一体中找到一个平衡点。这也正是供给