二级人力资源管理师考试经典总结.docx

第一章人力或源规划弟一节企业组织结构设计与变革组织结构设计基本理论句织结构是灿织内部分工协作的基本形式或框架.论包括设计理论组织理论的发辰结构役计处以企业姐织结构为核心的如织系统It体设计,是姐织理论的一郃分.如织理论为广义的大的理论,i支计理论为狭义的小的,组织理组组设计乱本原则1.任务与目标原则，I.任务与目标原则.是我基本的任务与目标原则2.专业分工和协作原则令业分工和协作原则，It视横向协调2.业分工和协作原则措施：1.实行承筑管理2.设立委员会和会议3.分行协调坏观,提离全用观念,土普加共同语言3.有效管理幅度有敢首理幅度（3.有效管理帼及（不是固定值.受职务性质人员素界职据机构位全有条件影响.帕度大小向管理依次至少呈比例关系.4.集权与分权和集合集权与分权相*合（4.*权与分权相*合（*权是大生产客观要求.有利企业筑一领寻指挥,有利于人力物力财力合理安排和运用，分权的优点处汨动下级主动性主动性的必要组织条件.合理分权有利于基层依据实际状况快速而正确地做出决策,也有利于上层领峥摆脱日常Ir务,某中新力抓设大问疱）5.稳定性和适应性相结合的原则根定性和适应性相结合的原则（保证企业有序地运造,其有确定弹性和适应性.I.建立明确的指挥系统贵任关系与视章5.稳定性和适应性相结合的原则制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.便租织中变动的坏墟中具有一种内在的自动调塞机制）新型的图织结构模式多维立体i1.1.组结构1.Zt矩阵姐收的进一步发展,结合了年业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成三业机构乐统（产品利润中心专业参谋机构专业成本中心地区利洵中心）4.主要应用踏国公旬规模巨大踏地区公旬模拟分权组织结构用于大型联合企业.将一单位负有4弟拟性盈亏责任分公旬与总公旬出现在横向合形成的企业分公旬分支机构附属机构.无独立,性采名称和*程子公司是独立的法人企业价担当有限责任母公旬与子公旬以母子公旬为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人斑织共同i1.1.织的经济联合体企业集团依托型：由实力礁厚的企业为主体,担当本部职能机构依托型独立型:在各成员企业之上叱文的独立的职龈公司独立型W专机构与业公旬和专业中心:智表又称决策询问丞员会,任务有投臬资料提智囊机构与业公司和专业中心供参合参与制定现划支配,供应备选方安，参与决策活动,为其出谋划策.业务公旬一板独立核算,处法人实体.对总公司供应的服务要计价结算.收取报母1.主要信息中心计量检测中心科研开发中心节4.特别役机构抄别i支机构：4.杓别设机构:为完成基本戊设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.企业战略与姐织结构关系3.以关系为3.以关系为中心用于桂殊巨大的企业,块乏明确性彳电定性.实用性校鉴1.组织结构的功能在于分工和协调，处保证战略实施的堂彩手段,粗织精构疗从战略.2.企业观楔产品市场发生交克.结构也作相应调整.（1）增大数量用直线制结构（2）扩大地区战略用火线职能制（3）纵向整合战略用事业邰制）（4）娶种经营战略用矩阵成多种经营单位结构企业结构整合三企业旭织结构评价结构进行分析,考察存在总处带信反馈实施者，修正变革方案,为以后调更变革作打算依据：依据:按整分合原理.在总目标指导下结构分化,明确各郃门各县各岗位职舶,然后进行整合,整合主墨在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间切调的妾求.新设企业通过结构分析三J表进行整合现有企业结构整合征兆：征兆：1.各部门常常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时的截判和调解者4.姐织结构失去协调功能,全京某个有拘殊，电位的人或权威来协泌.Jt合过程：1:1.拟定目标阶段（It的阶段）2.机划阶段（通过各种程序a新建立目标）整合过程.：|3.互动阶段（执行规划阶段）4.限制阶段的愈问廷：曲急问题：1.任何方案都不足十全十美的.应当进行必要的跟踪调2.实行有效措施进行汨整.须要有这波期,进行磨合调适应等几个回合.3.方案要经过细致探讨和充分酝畋.避开出现必血来潮.朝令夕改4.先进行试点再逐步推广5.可斯在做好各种打算工作,须整建立健全和完为各种视章制度.制定现划的基本程序规划的基本原则1.确保需发的原则（供应保障问题Zt癖决的核心问题）2.与内外坏烧和适应3.与战咯目标相比应4.保拧选度流淌性笫一单元企业包织结构设计组织理论的分类1.占典理论：以行政组织理论为依据，强调刚性2.近代理论：以行为科学为依据，强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分别出来，以权变管理为依据.1 .静态的,探讨组织体制规章机构2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心组织结构设计程序1.分析组织结构的影响因素，选择域佳的组织结构模式A.企业环境/企业规模环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系C信息沟通：功能大小在于是否能获得信息利用信息2.依据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5.依据环境的变更不断调整组织结构.企业组织结构变革程序一组织结构诊断1.组织结构调查（现状分析）1.组织结构调查（现状分析）组织结构调查资料:工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图（业务程序业务岗位信息传递岗位责任制）反映的只是正式组织关系，还深化个别访问，印发组织问卷搜集各种状况看法建议2.组织结构分析职能）组织结构分析（2.组织结构分析（职能）分析职能变更关键性职能分析职能性质与类别）使成果性职能的位置配苴在非成果性职能之上3.组织决策分析3.组织决策分析时间影响而实力性质4.组织关系分析4.组织关系分析二实施结构变革部门结构不同模式选择1.以1：作和任务为中心1.以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性规模较小环境变更不大采纳适用范围较小2.以成果为中心2.以成果为中心事业部制模拟分析制优点：能了解自己又了解整体,高度检定性较强适应性.规模大产品困难或分布区域很广时采纳缺点是费用大，明确性不强，不能真正做到以成果为中心征兆1.经营业绩下降2.结构木身病症的显.露3.员工士气低落，不心情增，建议少方式1.改良式2.爆破式3.支配式阻力表现1.经营状况恶化，效率下降2.调职离职人员增加3.争吵敌对行为多变革根木缘由1.习惯业务学问技能，失去平安感2.因循守I1.1.思想不了解发展的必定性措施：1.让员工参与2.推行培训支配措施3.大胆起用年轻有为有创新的人才其次节企业人力资源规划的基本程序规划内容:广义泛指各种类型，狭义特指企业人员规划.五年以上算规划，规划内容:广义泛指各种类型，狭义特指企业人员规划.五年以上算规划，中长期为1-5年，短期1年狭义规划1.人员配备支配2.人员补充支配3.人同晋升支配晋升内容含条件比率时间企业各类人员支配的编制1.人员配置（人员数量:职务变动职务空缺填补方法等）2.需求（是困难最垂要的，参考配置）3.人员供应（需求支配的对策性支配，含聘请支配晋升内部调动）4.人（职前培训I,弥补不足）5费用支配（限制成本）6政镜调整（确保适应发展须要）7.进行评估并提出对策预料的作用：在听从组织战略目标的前提下,通过预料预料的作用人员需求,实行措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.（3+2）对组织方面组织方面的优势组织方面1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.预料是部门与其他直线部门进行良好沟通的基础对的贡献：1预料是实施人力资源管理的重要依据2.有助于调动员工的主动性广义规划1.人员培训开发2.员工薪酬激励3.员工绩效管理4.其他支配（组织员工援助劳动卫生平安生产职业生涯）规划作用1.满足总体战略发展要求2.促进管理的开展3.协调管理的各项支配4.提资源的利用效率5使组织和个人发展目标相样人力资源预料内涵1.预料是支配的基础,通过定性定量方法进行分析，发觉其规律性.2.需求预料：估算内部将来须要数量与实力组合,是的核心和前提.干脆发展规划和年度侦算.预料的基本原理是依据过去（阅历或阅历模型）推想将来,技术是借鉴社会行为科学领域常规阅历探讨方法.3.供应预料:对内外部将来的补充来源状况预料.4预料与人员规划的关系（1）从目标与任务动身，要求质量数量和结构符合企业要求在实现组织目标的同时也要满足个人利益（3）保证与将来发展动看法适应预料的局限性1.环境的不确定性2.企业内部的抵制3.预料的代价昂扬4.学问水平的限制影响需求预料的一般因素1.顾客需求的变更（市场需求）2.生产需求3.劳动成本趋势4.劳动生产率的变更趋势5.追加培训的需求6.员工的移动状况7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变更10.退休年龄变更I1.社会平安福利保障1企业规划的环境外部环境1.经济2.人口3.科技4.文化等内部环境1.行业特征2.发展战略3企业文化4资源管理系统1.调查收集整涉与企业战略决策和经营环境的各种信息2.依据企业部门的实际状况确定人员规划期限，了解现状,为预料打算资料.3.在分析需求和供应的影响因素基础上,采用定性定量相结合，以定量为主的各种科学预料方法进行预料.4.制定人力资源供求协调平衡的总支配和项业务支配,提出具体的调整供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标，明确部门人员责任,应适当弗性,KM予执行人员独立决策权，考虑人员规划与其经营支配的相关性.人力资源需求预料内容1,企业人力资源需求预料（总量需求预料）2.企业存量与增量的预料存量指自然消耗（自然减员自然流淌），增量指随着扩大对新的需求3.企业结构预料4.企业特种预料一打算阶段1.构建1.构建需求预料系统企业总体经济发展总量与结构预料预料模型与评估系统2.预料环境与影响因素分析（优劣/机会威逼）2.预料环境与影响因素分析二预料阶段1.依据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2.进行盘点,统计出缺编,超编以与是符合职务资格要求；3.将上述统计结果与管理者探讨,修正得出现实的需求量4对退休人员或离职人员进行统计,得出将来流失状况5.依据战略规划以与工作量的增长，确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为将来需求量6.将以上进行汇总，得出整体需求预料需求预料的定性方法1.阅历预料法1.阅历预料法2.描述法描述法（不适用于长期预料,时间跨度长对环境变更不2.描述法确定的状况）3.德尔菲法专家评估法）德尔菲法（3.德尔菲法（专家评估法）（1）提出预料目标和要求,确定专家组,打算资料专家可来自组织内容也可来自外部，可以管理人也是,般员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家）（2）简明扼要地以调查表方式列出预料问题（匿名总是尽可能简洁，不要求精确，要说明所做预料的确定程度）（3）修改侦料结果，充分考虑有关专家看法进行最终预料，在第三轮基础上请专家提出最终看法与依据可适用于整体需求预料也可用于部门，预料某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预料6.灰色预料模型法6.灰色预料模型法本质也是经济计量模型法,既含有已知信息，又含有未知或不确定信息系统8.马尔可夫分析法8.马尔可夫分析法是通过视察企业内部人数找出过去人事变动的规律，由此推将来，既可以预料企业需求，也可预料企业内部人员供给状况，实际是种转移概率矩阵.三编制人员需求支配支配需求量含实际发展须要增加的和自然减员两部分.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率，劳动定额与有关定员标准确定人员管理性职能部门按组织机构的设置职费范围业务分工工作总量和工作定额标潴制定.需求预料技术原理分成两类，变量间的确定性关系，称函数关系，另一类为不确定关系，称相关关系.1.惯性原理，由至A2.相关性，由相关,驾驭，已知，得3.相像性原理类似，已知得B需求预料的定量方