二级人力资源管理师考试经典总结.docx

第一堂人力资源规划笫一节企业组织结构设计与变革姐织结构设计基本理论妲组结构处姐枳内部分工协作的相本形式或框架.论包括设计理论组织理论的发展结构设计处以企业组织结构为彳亥心的组织系纸整体设计Jt组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的.组织理组织设计基本原则1.任务与目标原则,1.任务与目标原则.是最基本的任务与目标原则2 .f业分工和协作原则令业分工和协作原则,竟视横向协谓3 .专业分工彳。协作原则措施：1.实行系统管理2.设文委员会和会议4 .分行协调坏墟,提布全历观念,增加共同语言3.有效管理忸度有效管理秘&（5 .有效管理幅度（不如固定值,受职务性质人员素养职能机构健全若奈件影响.福及大小同管理层次多少星比例关系.4.*权月分权相集合琛权与分权布I鼻合（6 .*权与分权相集合（集权是大生产客观要求.有利企业统一专更导指挥.有利于人力物力财力合理安排和运用,分权的优点是调动下级主动性主动性的义要姐织条件.合理分权有利于基层依据实际状况快速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务.集中精力抓班大问题）7 .稳定性和适应性和精合的原则稳定性和透应性相结合的原则（保证企业有序地运格.具有确定并性和适应性.1.建立明确的指坤系统责任关系与规章5.稳定性和适应仕相结合的原则制成2 .选用较好的适应性组织形式和措施3 .使斑织中变动的环境中具有一种内在的自动调整机制）新型的姐织楮构楔式多维立体组织结构1 .是矩阵如织的进一步发展,结合了亭业部制2 .综合考虑了产品地区职能参谋机构3 .形成三业机构乐玩（产品和涧中心专业参谋机构令业成本中心地区利润中心）4 .主要应用列国公司现棣巨大讷地区公司模拟分权处.织结构用于大姒联合企业,将一单位负有模拟性敛亏责任分公旬与总公旬出现在横向合形成的企业分公司是分支机构附属机构,无独立性无名称和章程子公旬处独立的法人企业薪担当有P艮贵任母公司与子公司以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作分种方式与众多企业法人组织共同斑织的经济联合体企业*团依托裂.:由实力雄厚的企业为主体,担出本都职能机构依托超独立型:在各成员企业之上设立的独立的职能公司独立型智表机构与业公旬和令业中心:智t又称决策询问奏员会,任务有搜集资料提智索机构与业公司和专业中心供参考缘与制定规划支配,供应各达方案.参与决策活动,为其出谋划果.业务公旬一般独立核算,Jt法人实体,对总公旬供应的服务要计价结算，收取报醐.主要佶,电中心计楂测中心科研开发中心等4.q1别设机构杓别设机构:4.特别设机构:为完成基本坦设作协成开发某种新品组成的临时性工作机构.企业战略与组织桔构关系3.以关系为3.以关系为中心用于他妹叵大的企业，缺乏明确性稳定性.实用性较冬1 .组积结构的功舶在于分工和协调Jt保证战略实施的飨要手段.细.织结构听从战略.2 .企业规模产品市场发生变更,结构也作相应汨整.(1)增大数量用立线制结构(2)扩大地区战咯用直建职能制(3)纵向整合战略用中业部制)(4)多种经营战略用地冲成多种经营单位结构企业结构整合三企业粗板结构评价结构进行分析,考察存在总是将佶息反馈实施布.修正变革方案,为以后调整变革作打笄像据:依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各邰门各Z各岗位职艇.然后进行整合、整合主要在于煞决分化时出现的分散倾向和实现桐间协调的妻求.新设企业通过结构分析图表进行整合现有企业结构整合征兆:证兆：1.各部门常常出现冲突2.存在过多丞员会3 .部门充当下邰部门冲突时的毂判和限解缶4 .妲织结构失去协汨功耗,全京某个有拘殊，电位的人或权威来协调.整合过程：1:1.拟定目标阶段(整的阶段)2 .规划阶段（通过各种程序室新延立目标）整合过程:13 .互动阶段（执行堤划阶段）4.限制阶段留W问廷：语怎问题：1.任何方案都不处十全十典的，应当进行必妥的眼琮调查2.实行有效措施进行调整.须要有过渡共1.进行磨合烟适应等几个回合.3,方安要经过细致探讨和充分B6ft.冯开出现生血来潮，朝令夕改4 .先进行试点再逐步推广5 .可加在做好各种打算工作,须墨建立健全和元苍各种观章制度.制定埋划的基本程序埋划的基本原则1.确保薪求的原则（供应保障间腮处解决的核心问起）2.与内外环境相适应6 .与战略目标相适应4.保拉选戊流淌性笫一单元企业蛆织结构设计组织理论的分类1 .古典理论：以行政组织理论为依据，强调刚性2.近代理论：以行为科学为依据，强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分别出来，以权变管理为依据.1.静态的,探讨组织体制规章机构2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心组织结构设计程序1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式A.企业环境/企业规模环境不稳定规模大用分权,环境稔定规模小用集权B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系C信息沟通：功能大小在于是否能获得信息利用信息2.依据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5.依据环境的变更不断调整组织结构,企业组织结构变革程序一组织结构诊断I.组织结构调查（现状分析）1.组织结构调杳（现状分析）组织结构调查资料:工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图（业务程序业务岗位信息传递岗位责任制）反映的只是正式组织关系，还深化个别访问，印发组织问卷搜集各种状况看法建议2.组织结构分析职能）组织结构分析（2.组织结构分析（职能）分析职能变更关键性职能分析职能性质与类别）使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上3.组织决策分析3.组织决策分析时间影响面实力性质4.组织关系分析4.组织关系分析二实施结构变革部门结构不同模式选择1.以工作和任务为中心1.以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性规模较小环境变更不大采纳适用范围较小2.以成果为中心2.以成果为中心事业部制模拟分析制优点:能r解自己又r解整体，高度稳定性较强适应性.规模大产品困难或分布区域很广时采纳缺点是费用大，明确性不强，不能真正做到以成果为中心征兆1.经营业绩卜降2.结构本身病症的显露3.员工士气低落，不心情增,建议少方式1.改良式2.爆破式3.支配式阻力表现1.经营状况恶化，效率下降2.调职离职人员增加3.争吵敌对行为多变革根本缘由1.习惯业务学问技能，失去平安感2.因循守旧思想不/解发展的必定性措施：1.让员工参与2.推行培训支配措施3.大胆起用年轻有为有创新的人才其次节企业人力资源规划的基本程序规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划，规划内容:广义泛指各种类型，狭义特指企业人员规划.五年以上算规划，中长期为1-5年，短期1年狭义规划1.人员配备支配2.人员补充支配3.人同晋升支配晋升内容含条件比率时间企业各类人员支配的编制1.人员配置（人员数量职务变动职务空缺填补方法等）2.需求（是困难最重要的，参考配置）3.人员供应（需求支配的对策性支配，含聘请支配晋升内部调动）4.人（职前培训I,弥补不足）5型用支配（限制成本）6政策调整（确保适应发展须要）7.进行评估并提出对策预料的作用:在听从组织战略目标的前提下,通过预料预料的作用人员需求,实行措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.（3+2）对组织方面组织方面的优势组织方面1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.预料是部门与其他直线部门进行良好沟通的基础对的贡献：1侦料是实施人力资源管理的重要依据2.有助于调动员工的主动性广义规划1.人员培训开发2.员工薪册激励3.员工绩效管理4.其他支配（组织员工援助劳动卫生平安生产职业生涯）规划作用1.满足总体战略发展要求2.促进管理的开展3.协调管理的各项支配4.提资源的利用效率5.使组织和个人发展目标相一样人力资源预料内涵1.预料是支配的基础,通过定性定量方法进行分析,发觉其规律性.2.需求预料:估算内部将来须要数量与实力组合,是的核心和前提.干脆发展规划和年度预算.预料的基本原理是依据过去（阅历或阅历模型）推想将来,技术是借鉴社会行为科学领域常规阅历探讨方法.3.供应预料:对内外部将来的补充来源状况预料.4预料与人员规划的关系（1）从目标与任务动身,要求质量数量和结构符合企业要求在实现组织目标的同时也要满足个人利益（3）保证与将来发展动看法适应预料的局限性1.环境的不确定性2.企业内部的抵制3.侦料的代价昂扬4.学问水平的限制影响需求预料的般因素1.顾客需求的变更（市场需求）2.生产需求3.劳动成本趋势4.劳动生产率的变更趋势5.追加培训的需求6.员工的移动状况7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变更10.退休年龄变更I1.社会平安福利保障1企业规划的环境外部环境1.经济2.人1.I3.科技4.文化等内部环境1.行业特征2.发展战略3企业文化4资源管理系统1.调查收集整涉与企业战略决策和经营环境的各种信息2.依据企业部门的实际状况确定人员规划期限，了解现状,为预料打算资料.3.在分析需求和供应的影响因素基础上，采用定性定量相结合，以定量为主的各种科学预料方法进行预料.4.制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配,提出具体的调整供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部F1.标，明确部门人员责任,应适当弹性,蜴予执行人员独立决策权，考虑人员规划与其经营支配的相关性.人力资源需求预料内容1.企业人力资源需求预料（总量需求预料）2.企业存量与增量的预料存量指自然消耗（自然减员自然流淌），增量指随着扩大对新的需求3.企业结构预料4.企业特种预料-打算阶段1.构建1.构建需求侦料系统企业总体经济发展总量与结构预料预料模型与评估系统2.预料环境与影响因素分析（优劣/机会威遇）2.预料环境与影响因素分析二预料阶段1.依据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2.进行盘点,统计出缺编,超编以与是符合职务资格要求；3.将上述统计结果与管理者探讨，修正得出现实的需求量4.对退休人员或离职人员进行统计,得出将来流失状况5.依据战略规划以与工作量的增长，确定各部门还增加的工作岗位与人员数量，得出结果为将来需求量6.将以上进行汇总,得出整体需求预料需求预料的定性方法1.阅历侦料法1.阅历预料法2.描述法描述法（不适用于长期预料,时间跨度长对环境变更不2.描述法确定的状况）3.德尔菲法专家评估法）德尔菲法（3.彼尔菲法（专家评估法）（1）提出预料目标和要求,确定专家红1.打算资料专家可来自组织内容也可来自外部，可以管理人也是一股员工也可是基层管理人员也可是高层经理，不是学者意义上的专家）（2）简明扼要地以调杳表方式列出侦料问题（匿名总是尽可能简洁,不要求精确，要说明所做预料的确定程度）（3）修改预料结果,充分考虑有关专家看法（4）进行最终预料，在第三轮基础上请专家提出最终看法与依据可适用于整体需求预料也可用于部门，预料某领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预料6.灰色预料模型法6.灰色预料模型法本质也是经济计量模型法，既含有已知信息，又含有未知或不确定信息系统8.马尔可夫分析法8.马尔可夫分析法是通过视察企业内部人数找出过去人事变动的规律，由此推将来，既可以预料企业需求，也可预料企业内部人员供给状况，实际是一种转移概率矩阵.三编制人员需求支配支配需求量含实际发展须要增加的和自然减员两部分.生产性部门按生产任务总量和劳动生产