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伦理型领导对员工建言行为的影响机制探讨权威资料伦理型领导对员工建言行为的影响机制探讨本文档格式为WORD,若不是word文档,则说明不是原文档。最新最全的学术论文期刊文献年终总结年终报告工作总结个人总结述职报告实习报告单位总结摘要:员工建言行为是组织竞争优势的重要源泉。领导作为员工建言的主要对象.其对员工建言行为有着重要的影响，以往的相关探讨主要侧重于对变革型领导作用的探讨，然而已有实证探讨证明变革型领导对员工建言行为的影峋并不稳定。事实上，公开说出组织中的问题是一种与伦理价值观有关的行为,而伦理型领导作为一种与伦理有关的领导类型，其对员工建言行为理应有着较大的影响。文章分析了伦理型领导对员工建言行为影响的理论基础，并通过引入合理的中介变必深化探讨该影响的内在机制。文章在竹定程度上拓展伦理型领导与员工建言行为领域的相关探讨.关键词：伦理型领导：员工建言行为;心理平安感:组织认问感;促进性建言:抑制性建言一、引言员工建言行为是一种组织公民行为,即以改变为导向,用富有建设性的人际间的沟通来改善IR前状况的行为(VanDyne1.cPinc.1998).员工建言行为是组织竞争优势的重要源泉。首先,创新过程中的第一步往往是提出建设性的建议/点子，建言行为有助于管理者发觉工作中存在的问题,集思广益，发觉机公，发觉解决方法，因而是一种自下而上式的“草根创新”，有利于组织适应环境的改变。其次，当员工的工作满足度下降时，员工会实行换岗、离职或建言行为来疏导自C1.的不满，其实员工更应当实行建言行为，因为建言行为使得组织朝着改正错误、改革创新、提高绩效的方向发展，再者,建言行为同样会使得组织的员工在某些方面受益，如可以使员工提高自身的胜任实力。尽管建言对于组织的运营管理和生存发展的作用是不言而喻的，但员工建言行为是员工的自愿行为，由于它常常涉及对于组织现状的挑战或指货，它可能会挑战“现状”或使上级"假尬"，“员工建言行为往往伴陵若较大的风脸性”（MOrrOSonMi1.1.iken,2000）,在影晌员工建言行为的有关组织情境的各个因素中，领导因索对苏工建言行为具有非常重要的作用.这主要是由于领导往往是加工向上建言的对象，在组织层皴中下M对领导有资源依靠。领导在组织中往往占有较多资源，员工将自己的想法向领导建言，有利于领导调动各种组织资源使问题得以解决。此外.领导在权利确定奖惩，以及确定下限的薪酬晋升和工作支配,从而领导行为对卜属的建言行为有显著影晌。以往从领导视角探讨为工建言行为的文献大多关注于变革型领导对建言行为的影响。（DCtertBurris,2007;Wu1.iueta1.,2010;吴隆增等，2011）,然而，有实证探讨已经证明变革型领导对于建言行为的影响并不很稳定，有探讨显示在加入一些限制变量之后，变革型筑导与员工建言行为的相关不显著，提示我们变革型领导构念中的一些行为可能并不是促进加工建言的清楚的信号。这是由于变革型领导具有“两面性”的特征，一些变革型领导的行为既可能被员工视为是授权性的也可能被视为是束缚性的（Kark、ShamirChcn.2003）；变革型领导可能被员工视为是同等和授权性的（如在展示其社会魅力时），但也可能被视为是支配性的或者对自己观点的正确性深信不疑（如在展示其个人魅力时），从而导致下届不敢表达自己的观点“事实上，虽然变革型领导是-一种变革导向的领导行为，在肯定程度上有利于以改善为目的的员工建言行为，但从另一方面来看，变革型领导也可能因为重视集导魅力而对来自底层的负面反馈产生肯定的抑制作用。变革型领导对建言行为影响的不稳定促使我们有必要探讨:是否有共他类型的领导风格会对员工建言行为产生更为稔定的显著影响,对这类领导风格的识别有助于我们在实践中从领导角度促进员工的建言行为。其中，近几年兴起的一种领导模式一一伦理型领导，由于其自身所具备的一些特征，其对员工建言行为的影响非常值得关注.一、伦理型领导与建言行为的内涵界定1 .伦理型领导的内涵。Br。Wn等（2005）基于社会学习视角，对伦理型领导的内涌进行了较为系统的界定，认为伦理型领导是指领导者“在个人行为及人际互动中表现出规范性的、适当的行为，并通过双向沟通、强化和决策，在其追随者中促进这种行为”.Resick等（201D在BroWn的理论基础上，通过对东西方6个不同社会文化背景中的经理的定性访谈识别出伦理型筑导的6个特征：（1）货任感，即遵从法律,规则和职业准则，担当自身责任,并要求他人担当自己的贡任,在组织中推行道德准则；（2）体谅和敬重他人，即对待他人以尊严和敬重，易接近，人本导向，对他人怜悯与理解，发展并爱护员工；（3）公允与非卑视对侍，即公允，公正，客观的做决策,不卑视他人，不区分“圈内”与“圈外”的关系；（4）品性,即诚恳,值得信任，正直，真诚，有道德准则和道德意识，自律，以身作贡；（5）集体导向，即领导者将组织利益置于个人利益之上，考虑决策的持续性和长期影响，爱护企业与社会的利益；（6）开放和敏捷，即对异质观点持开放性看法，擅长颈听，与员工沟通。2 .员工建言行为的内涵,VanDynC和1.ePinC（1998）将员工建言行为定义为一种组织公民行为，即以改变为导向，用富有建设性的人际间的沟通来改善目前状况的行为.这些行为主要包括给组织供应建设性的建议，如怎么使组织的现状得到改善，如何使本部门的其他员工开展工作，如何劝服同事接纳组织的观念、看法和指导等。建言行为往往是对现状及组织中掌权人士的种挑战,是,种角色外行为，是一种主动的、自愿的行为。它的目的在于改善组织现状，不等于简洁的指货行为“建言也是员工参加管理的形式之一，这种参加管理既可以是仅针对产品生产相关的问题诊断，也可以扩展到组织的战略决策。二、伦理型领导与员工建言行为之间的关系分析伦理型领导对员工建言行为会产生促进作用，其主要缘由如下：第一，员工的建言行为是员工参加管理的一种形式，它使员工可以表达他们的不满，向上传递组织中存在的问鹿，对组织决策供应建议等(Pyma儿2006)从伦理的角度来看，员工建言是员工的一种基木的伦理上的权利(即由道德原则和价值观所爱护的个人的利益)，因为它满足J'人的惊产与自主须要,被公允对待的须要以及自身价值承认等须要，员工在组织中应享有肯定的影响力及话语权，可见，或视员工在组织中的建言不仅仅对组织绩效有主动的影响,同时也是基于满足组织关键利益相关者须要的考虑。由于伦理型领导的行为是基于伦理标准的，Trein。等(2003)认为伦理型筑导的伦理屈识包括了短期与长期的统一，以及重视多个利益相关者的须要和利益等，而依据利益相关者理论(弗里哒，1984).员工当然是组织内部关键的利益相关者之一，因此可以推断伦理型领导在进行管理时也会重视员工的基本权利和须要.其次,与传统的变革型领导和魅力型领导探讨不同,伦理型领导强调较高的伦理标准与伦理管理。依据社会学习理论，领导是下属学习的重要榜样之一，伦理型领导主要通过自身的榜样作用，以及双向沟通、强化和决策的方式来影响下属的与伦理行美的行为(BrOWn.2005)。伦理问题说究竟就是人们在交往过程中的道德准则和利益关系，它由两个基木冲突构成：一是利和义的关系，是利确定义，还是义确定利;二是个人和集体的关系，是个人利益确定集体利益，还是集体利益确定个人利益，伦理问题归根结底是“个人”、“集体”和“利益”三要素间关系的问题(刘文彬，2009)o在大多数的文化背景下，公开说出组织中的问题是一种与伦理价值观有关的行为，也即Bro,n(2005)所指的规范性的、适当的行为。技工主动报告组织中的问题以改进组织运作，而不计个人得失，实际是员工职业道镌的一种体现。段锦云(20ID也认为做出建言还可能源于正直的品德或价值观。因此，伦理里领导可以通过榜样的作用，以及双向沟通、强化等方式，促进卜属的这种与伦理有关的建言行为.此外，我们还可从伦理里领导的几个主要特征来作进一步分析。由于在个体层面上，正直的品德也可能是做出建言的缘由.而伦理型领导者的一个重要特征就是具有正直与诚恳的品性,敢于公开说出组织中的问题，坚持做正确的事。依据社会学习理论(BandUra,1977),伦理型领导可以通过自身的榜样作用来影峋卜属的行为(Brown.2005),也即下属会自觉仿照伦理型领导的与伦理有关的行为，真实的报告组织中存在的问题就是其中之一;伦理型领导的另一个特征是负任感，即遵从法律，规则和职业准则，担当自身员任，并要求他人担当自己的货任，在组织中推行道德准则，伦理型领导也会通过双向沟通、强化和决策等管理措施来向员工传递较高的伦理准则(Brown.2005),从而促进员工的与伦理有关的行为.依据前文的分析.员工建言行为本身即是一种与伦理有关的行为;从伦理型领导的体谅和敬更他人的特征来看，由于伦理型领导关切爱惜其下属，增加了下属对伦理型领导的信任，M工与伦理皇领导之间会形成社会交换关系，依据建立在互惠基础上的社会交换理论(B1.aU,1964),员工会对领导产生感恩之情，他们将努力工作，并且投入工作职贲以外的努力以回报领导,这其中就包括主动为貌导建言献策.促进组织发展的建言行为;伦理型领导具有公允与非中视的特征，即公允公正，客观的做决策，不卑视他人,不区分圈内人匕圈外人，公允的对待员工，不通过政治手段打击报笑不利于自己的员工，而这也有助于削减员工建言的风险;伦理型领导还具有集体主义的导向.即以组织利益为重,重视员工提出的有利于组织改进的观点和建议，并主动的接受和实施;最终，伦理型领导还具有开放和敢捷的特征，即对异质观点持开放看法，是一个好的沟通者和听众.基于上述分析，我们认为伦理型领导对员工建言行为会产生促进作用，伦理型领导对员工建言行为具有显著的正向影响,三、伦理型领导对员工建言行为影响的中介机制分析依据有关文献推断，伦理型领导行为可能主要通过两种方式对卜屈的建言行为产生显著影响:一是员工的心理平安感“二是城工对组织的认同感“1 .心理平安感的中介作用心理平安感是这样一种信念，它可以使个体自由呈现真实的自我，而不用担忧这种行为会影响到个人的地位、形象或者职业发展(Khan.1990).Khan认为，一个清楚、可预料的环境有利于个体心理平安感的形成。组织中人的因素和制度因素均会影响员工的心理平安感(EdinOndson,1999)。期望理论认为员工在要作出决策时会考虑风险与收益之比，员工将评估其行为胜利的可能性，并预期该行为有可能带来的有利或不利结果，据此作出行为决策。建言行为具有肯定的风险，如若失败，员工的自我形象、地位和工作等都可能受到负面的影响.因此，当员工感觉风险较而时，他们会倾向于不去建言。相反地，要是员工修知建言后自我形象、地位、工作等不会受到负面影响，甚至可能会获得相应的利益时，他们则往往情感主动地建言.Voirison和Mi1.1.iken(2000)认为主要有两大与领导有关的心理因素会影响员工建言:一是高层管理者胆怯来自员工的负面反馈，而员工建言常常是对现状的挑战,员工的一些负面反馈往往是对领导者支配和政策的挑战,因而难免会触动当权者的权威，员工可能会被视为“背叛者”.甚至有可能受到领导的报及，因此建言行为(尤其是抑制性建言)对员工而言风险较大;二是管理者的个人偏见，如信任X理论，不信任信息的真实性，信任自己比下属懂得更多，认为争辫以及看法不一样是不利的等，领导对下属建议的冷漠忽视注至讪笑会抑制促进性建言。由于伦理型领导者具有正直，诚恳的品行，能够公允与非卑视的对待员工，公允公正客观的做决策，不区分“圈内人”与“圈外人”(ReSiCketa1.,2011),对待他人以尊严和敬重，且对异质观点持开放看法，因而促进了下属对领导者的信任与信任，员工信任不论他们说出什么，即便是组织中的坏消息，伦理型领导都会公允的对待他们.不会忽视或讪笑建言的员工.甚至利用手中的权利对该员工施加报攵,从而降低了人际