01 集团采购管理制度2017A.docx

茂华控股集团有限公司建安工程类采购管理制度（MHKGYB-ZD-002）版本：2017A1目的：为加强公司工程类采购工作的规范性，保障工程质量、建设工期、工程建设成本得到有效控制，提高公司经苜效益，特制定本制度。2适用范圉：适用于集团总部及下属各主营业务子公司的建安工程类采购。3定义3I采购：本制度中的采购为广义概念，是指从市场获取产晶和服务的活动。采购内容包括甲方发包工程、甲供材料设备、乙供材料设番的认质认价。3.2 供方：向我方提供产品和服务的市场主体的通称。主要分为工程类供方（含工程服芳）和材料设备类供方。工程类供方可称为承包商,材料设备类供方可称为供货商。供方在采购的各个环节中也可分别称为投标人、中标人、合作方等。3.3 资质5（审：对非合格供方主要通过资料审核进行一般性审铿，确认其能否满足我方要求的过程。资质预审合格的供方，其信息可以录入ERP系统进行资侦评估录入ERP系统中且未经资质评估的供方为非合格供方，不具备参与招投标的资格.3.4 资质褥估：通过考察、评定等方式确认供方是否能够成为合格供方的过程。资质评估合格的供方成为D级合格供方，具备参与招投标的资格。工5资格审审：针时某项采购的具体要求，在合格供方中筛选出满足要求的合格供方的过程。资格预审合格的供方可以参加具体采购项11的招投标。3.6关健性采购：指单独发包且不属于认质认价项目的总包、桃基、园林、精装交房的精装修工程、外墙类工程（包括不埴、外门窗百叶、外埴保温涂料、外埴破等）、电梯、水泵及无负压设备、大型中央空调、消防工程、弱电工程、商业智能化系统工程、大市政垄断工程、小市政综合（给水、雨污水及道路）及其他集团总部指定的采购项目.3.7采购类型：主要用于ERP系统采购模块中，是指根据采购标的物的不同和对应流程的不同对采购所做的分类。采购类型主用用来作为采购分工、确定采购主体和ERP系统使用权限的依据，不同采购类型对应不同的采购流程及采购竞任主体.3.8 采购方式：3.8.1 招标采购:以招标为手段，通过投标人的竞争性投标报价确定采购价格和供方的采购方式。招标采购主要分为不特定投标人参与的公开招标和指定投标人参与的邀请招标。除法律法规规定的情形外，正常情况下均为邀请招标。3.8.2 议标采购：通过与一个或多个供方直接谈判来确定采购价格和供方的采购方式。主要适用于垄断性供方、供方数量有限以至不能形成有效市场竞争、金额过小等原因不适合采用招标方式、计划外案急采购、沿用合作良好的合格供方等情形。3.8.3 认质认价：根据甲乙双方约定，经我方审查并批准，限定品牌和价格范围后，由乙方实际实施的采购，3.8.4 战略合作：通过签定战略合作协议，在一定期限内指定一个或多个优秀供方为某类产品、服务的固定供方的采购方式。3.9 采购模式：3.9.1 9.1集团主办：由集团总部职能部门直接进行的采购模式。（目前暂无集团主办项目。）3.9.2 集团审批:由主营业务了公司进行，并经集团总部对其过程和结果进行审批的采购模式“其中关键性采购还需经过集团总裁批准.集团审批的采煦范”包括知性采购、超目标成本的采购、尚未制定目标成本的项目超过10万元的采购。3.9.3 集团备案：由主营业务子公司进行，结果备案给集团总部的采购模式.集团备案的采购范图包括除集团主办、集团审批范围外的所有甲方采购和认质认价。4本制度主要涉及的相关部门及主要职责4.1 集团高管：对采购业务进行审批或审核4.2 集团成本控制中心：对采购业务进行审核4.3 集团产品研发中心：对采购业务进行审核4.4 主营业务子公司高管：对采购业务进行审批或审核4.5 主营业务子公司造价部（如设立独立采购部门，相应职费比照造价部）：组织、执行和发起采购业务1.6主营业务子公司工程部（如设立独立设计部门，相应职员比照工程部）：提出采购需求和质量技术要求、组织供方考察5涉及岗位及主要职责5.1 集团总裁：对集团分管副总裁提交的关键性采购等进行审批。5.2 集团分管副总裁：对集团审批性采购进行审批或提交给集团总裁进行审批。5. 3集团成本控制中心经理：对集团审批性采购进行审核。5.4集团成本控制中心专业主管：对分工范用内集团审批性采购进行审核。5. 5集团产品研发中心经理：对集团审批性采购的侦垃技术部分进行审核.5.6 集团产品研发中心专业主管：对分工范困内集团审批性采购的质量技术部分进行审核。5.7 主营业务子公司总经理：时集团审批性采购进行审核，对集团备案性采购进行审批。5.8 主营业务子公司分管副总：对各类采购进行审核。5.9 主营业务子公司造价部经理：对建安工程类采购业务进行管理及审核5.10主营业务子公司造价部专业主管：发起、组织、执行分工范围内采购业务5. I1.主营业务子公司工程部经理：管理采购需求，对采购业务进行审核5.12 主营业务子公司工程部专业主管：提出分工范围内的采购需求和质量技术要求，蛆仅对供方的考察.5.13 具体权资详见6茂华控股集团有限公司成本控制管理权贪表。6采购原则5.13.1 平公正：在采购过程中必须荣持公平公正原则，对所有供方-视同仁，树立并维护公司良好的信誉和形象。5.13.2 开透明：采购过程应公开透明，杜绝暗箱悚作。5.13.3 分利用市场竞争：应该充分利用市场竞争,选择行业内仃竞争力，代表行业主流水平的供方参与采购。5.13.4 密：对于可能影响采购公平公正性、影响采购竞争性的信息和数据，以及涉及公司商业秘密的信息和数据在有效期内应严格进行保密，防止泄漏，5.13.5 范化：采购过程应严格按照公司制度要求进行，采用已有的文档模板和部品部件标准，并在ERP系统内及时进行记录和报审，保证采购结果在公司内部充分共享、口径一致、可比性强，参照性强，有利于提高效率和持续改进。5.13.6 追溯：采购过程应做到事前仃依据、由后仃证据，采购过程中的各类文件、记录应当确定贡任人整理归档,便于查找、便丁工作交接，一旦出现缺陷,便于杳找原因和确定责任。除特殊情形外，所有采购业务均应在ERP系统中进行记录、审批。5.13.7 量充少甲方采购：除非对工程质量有关键性影响或者能够较大幅度地降低成本，为便于统一管理和明确工程责任，原则上应尽量减少甲方采购。5.13.8 量减少认质认价：应尽量通过明确设计要求、部品部件标准化等方式减少认质认价。7管理制度7.1 采购规范化管理7.1.1 采购制度：集团成本控制中心采购部负力集团采购制度的编制，并根据实施过程中的问题和反馈及时进行修订.各主营业务子公司应严格执行集团总裁批准的采购制度，以保证采购活动规范化。7.1.2 ERP系统：集团通过实施ERP系统对采购进行管理。集团总部职能部门和各主营业务子公司应严格按照K茂华集团ERp采购系统管理制度的规定在ERP系统中进行采购活动的记录和审批。7.1.3 文档模板：集团成本控制中心采购部通过制定采购业务文档模板（包括招标文件、合同、商务技术要求参考等）对采购文档进行规范化管理。各主营业务子公司应严格按照文档模板使用规定使用模板并积极提出反馈意见。7.2 供方管理7.2.1供方搜寻：除在ERP系统中挑选既有合格供方外，各主营业务子公司在采购开始前应通过各种渠道和方式广泛搜寻新的供方。7.2.2资质覆审：各主营业务子公司应对潜在供方填报的资质预审表及相关资料进行审核，以确定供方是否具有满足我方需求的能力。通过资质预审的供方信息应输入ERP系统以备进行资质评估。7.2.3资质评估：各主营业务子公司应对通过资质预审的供方进行实地考察和深入审核，并在ERP系统中进行资质评估。只有资质评估合格的供方才能成为合格供方，取得参与我方采购的资格。7.2.4供方评价：各主营业务子公司应对已合作的供方进行客观公正的评价，据此对合作供方进行筛选和分级管理，建立稳定、良好的供方队伍。7.2.5供方定级：集团成本控制中心根据主营业务子公司对供方的评价结果按既定规则对供方进行定级。7.2.6供方管理的具体规定详见£合格供方管理规定、6供方考察指引供方评价管理规定.7.3采购计划管理7.3.1各主营业务子公司应加强采购业务的计划性，根据项目开发计划、工程进度计划等主项计划制定相应的采购计划并切实执行。7.3.2采购计划包括ERP系统中计划模块中的采购专项计划和ERP采购模块中的采购工作项计划.7.3.3采购专项计划：造价部经理应负责在项目开发计划、工程进度计划等主项计划的基础上编制采购专项计划,并录入ERP系统计划模块。具体编制要求详见GERP计划系统管理制度.7.3.4采购工作项计划：造价部专业主管依据采购专项计划、专业分工及其它要求在ERP系统采购模块中按系统要求编制细化的采购工作项计划,由造价部经理审核锁定.具体编制要求详见ERP系统及GERP采购系统管理制度7.4采购过程管理（工作流程）1.1. 1公开招标采购流程：当采用公开招标采购方式时，应按&中华人民共和国招标投标法、中华人民共和国招标投标法实施条例、工程建设项目施工招标投标办法等相关法律法规及项目所在地政府主管部门的具体规定执行。当进行内部审批时，比照遨请招标方式的同类流程执行.1.2. 2送请招标采购流程（以下未加前疑说明的职能部门均为主营业务子公司职能部门）1.3. 4.2.：采购准备：造价部专业主管应根据采购计划预先做好采购准备，如搜寻供方、和设计方、工程部沟通质量技术要求、通过查询历史数据、市场调查、供方昭淡、初步询价、编制标底等方式预估采购成本等。1.4. 4.2.2资质评估I除在ERP系统中挑选既有合格供方外，造价部专业主管应积极搜寻新的供方，并将资质预审合格的供方及时进行资质评估转为合格供方。1.5. 23招标文件编制：造价部专业主管负於在集团发布的模板基础上编制招标文件.介同条款应包含在招标文件内。1.6. 4.2.4资格预审及招标文件审批I造价部专业主管在ERP供方库中挑选合适的合格供方参与采购，并聘挑选的合格供方名单连同招标文件在ERP系统中进行审批。1.7. 4.2.5发标：造价部专业主管负贡向通过资格预审的合格供方发放标书并做记录。1.8. 2.6答疑：造价部专业主管根据投标方的疑向情况以书面或会议方式组织相关方进行答疑。1.9. 2.7回标：造价部专业主管负责接收投标文件并做记录。1.10. 2.8开标：造价部专业主管负贵组织相关方共同开标并做开标记录。参与开标不得少于2人且应来自不同部门，并应在开标记录上签字。1.11. 2.9评标：造价部专业主管组织各方以会议或者书面评定方式进行评标。1.12. .10商务谈判：需要作进一步商务谈判的，由造价部专业主管组织进行，并做记录。1.13. 2.11定标和招标比选审批：造价部专业主管根据评标和商务谈判情况、相关部门意见提出定标建议,并编制M招标比选报告3在ERP系统中进行审批。在定标时，必须已与中标人就合同条款达成致。1.14. .12合同审批和筌定：定标后，造价部专业主管应将合同最终版在ERP系统中进行审批，并负货在审批通过后与中标人签定书面正式合同。1.15. .13合同执行、合同付款：工程部专业主管负贵合同的具体执行，发起和组织合同付款.1.16. 2.14合同结算：工程部专业主管发起合同结算并审核相关资料，造价部专业主管负贵合同结算的后续办理和归档。1.17. 4,2.15结算评价：在办理合同结算时，工程部专业主管应组织对供方进行结党评价。详见S供方评价管理规定,1.18. 2.16质保评价：在办理合同侦保金支付时，工程部或物业公司应组织对供方进行质保评价。详见供