企业财务全面预算管理分析.docx

圜务全面预算箪分析引言世界经济形势的变化以及国民经济的发展使企业所面临的市场环境发生了翻天粒地的变化，企业面临越来越多的竞争对手，企业的竞争压力也日趋增大。为了保障企业能够持续稳定发展，并实现经济效益的稳步提升，必须通过企业内部管理工作提升企业的整体运行效率，避免出现企业资源浪费情况。全面预算管理对企业生产经营资金进行预算规划，使资金实现庙效利用，在企业生产经营期间减少不必要的资金浪费。然而，从企业全面预算管理的实际情况来看，部分企业还存在预算短板，导致预匏管理并未促进企业生产经营及相关业务的有序开屣,亟须全面优化预算管理工作，发挥预算管理的积极价值。一、企业全面预算管理概述(一)全面预算管理概念全面预算管理指的是企业针时下一经营周期内生产经营活动所播资金所进行的预切、计划以及管理活动，全面预算管理针对企业在该经营周期或者生产阶段中的利润、销仰额、生产经营成本、现金流等数据进行预测，根据这些财务数据编制相应的财务报表，合理预测企业未来的生产经营效益0全面预算管理可以将企业发展战略进行必U分解，将发展战略细化至部门目标、组织目标以及个人目标，通过预算、控制、考核、评价等不同手段，使各必级目标都能如期实现，通过小目标的相互福加推动企业整体发展目标及企业长期战略落实。因此，全面预克管理是企业实现发展目标、推进企业战略的重要手段.(二)全面预算管理特点1 .战略导向性战略导向性体现为全面预算管理以企业战略为导向，同时也是推进企业战略落实的手段，能够在企业战略的引导下服务于企业发展。全面预算管理推进企业短期发展目标和长期发展战略的实现，并在企业战略的导向下开展预算编制工作。2 .全面性全面性体现在全面预算管理涉及企业各项业务活动，由企业财务部门主导，其他部门积极参与，共同推进企业全面预算管理工作的有序开展。全面预算管理具体包括业务预算、筹资预算、投资预算、财务预算等各项活动，而且需要反映企业资金的投资使用效益“3 .全员性全员性表现在全面预算管理并非只是领导者、管理人员以及财务部门的工作,而是需要企业内部的全体成E共同参与，需要全体成分积极提供相关数据信息，帮助预算管理人员制定合理的预算方案，能够根据各部门、各岗位需求给出合理的预算规划。实现全面预算管理需要企业内部上下一心，积极配合，做好沟通协调工作。4 .全程性全程性指的是企业的全面预算管理的落实，尤其是预算编制的执行需要进行全程监督，并做好对全面预算管理工作的绩效考核，加强全面预算管理过程控制。同时，为了确保全面预算管理的效果，在预算方案制定之后,未经预算管理委员会或者负费预算管理的相关部门允许，不得随意更改预算方案。二、企业全面预算管理的必要性通过全面预算管理工作可以推动企业战略目标的实现，通过不同部门之间的沟通协作增强部门之间的协调程度。同时，全面惊葬管理工作对于促进企业E1.常业务活动的正常开展具有十分关键的支撑作用。全面预算管理以财务会计和管理会计为支撑，以会计核算为核心，通过全面预算管理工作可以反映企业的经营状况以及经营效益，通过会计数据的收集整理为企业管理决策活动提供依据，使企业领导结合预算报告进行决策行动，管理者可以结合预算报告进行管理活动，提升决策和管理的科学性。预算人员需要做好对企业内外部风险因素的识别，对风险因素进行评估，避免风险因素造成企业经济损失。例如，在企业投资过程中，通过投资预免工作可以帮助企业编制投资预算报告，针对投资活动的成本、收益和风险进行分析，对投资行为的可行性进行评估，避免企业出现投资失误的情况，在很大程度上降低企业的投资损失1。在数字经济时代，数据资源是企业核心资源.预算管理期间，企业合理利用现代数据处理技术做好对企业数据资源的开发与应用，将企业的数据资源优势转化为经济资源优势.全面预算管理工作的开展需耍企业内部具备完善的信息数据共享平台，而在平台建设完成之后，不仅可以方便会计信息的流通共享,还能够实现其他业务数据的融通共享，增强信息的时效性，避免出现佶息失真的情况.企业预算管理可以帮助企业及时察觉到外部环境变化.例如，机械加工企业生产需要用到钢材，而国内去产能的大背景则使钢材价格上涨，就会增加企业预算。再如，受到地方政府环保政策影响，建筑企业所需要的中粗砂、碎石价格上涨。因此，预算管理必须时刻关注市场因素、经济形势、政策因素，而这些工作则可以帮助企业察觉外部环境变动，进而帮助企业提前做好应对措施.全面预算管理的另一重要作用是通过预算管理对企业下一经营周期内的财务数据进行预测，推动企业生产经营成本控制活动的开展，使企业的每一笔资金都能够有效发挥其作用,优化企业的生产资金配置.全面预算管理使企业的资金配置和资金使用更加透明，避免企业内部出现资金浪费或者贪污腐败等行为，也帮助企业避免因为这些因素而遭受经济损失.三、企业全面预算管理问题分析部分企业的全面预算管理工作存在一定的短板和不足，结合企业的具体经营情况来看，主要体现在以下几方面。第一，企业全面预算管理工作存在制度方面的短板，导致预算管理开展的过程中存在权贲不清的问题，并未通过责任督促全体工作人员积极配合全面预算管理的开展，预算管理措施无法在各部门、各岗位得到落实。第二，预算编制不够合理，部分企业的预算编制依旧有待优化，预算编制方案不合理，并未有效结合实际考虑到岗位的具体情况，并未实现预算编制的全m参与.第i预算执行与追加不合理，一般情况下，预切方案编制完成之后不能进行随意调整，如果需要追加调整就需要征得预算管理委员会的同意,并针对预兑方案的调整内容、调整数据进行明确记录，但是部分企业内部存在随意调整预算方案的情况。第四，预算管理考核不到位.部分企业的预算管理缺乏考核环节，或者预算管理考核存在形式主义帧向，预算管理考核标准模糊、操作空间大，考核结果并未与员工薪酬I、晋升挂钩，无法通过绩效考核督促m工积极配合预算管理工作的落实。第五，预莫管理队伍建设有待加强.全面预算管理工作的开展需要专业的、高水平的预算管理队伍，而从现阶段的情况来看，许多企业内部的预算管理队伍建设依旧存在不足.同时,现代市场环境下的企业需要具符笑合型预兑管理人员，既要具备财会知识，也更具符管理知识,还要对企业所处的行业具备一定的j'解，但是这种兔合型管理人m相对不足，在一定程度上也阻碍了企业全面预算管理的有序开展.四、企业全面预算管理优化措施分析<-）推进全面预算管理目标的制定及细化1制定全面预算管理整体目标企业领导层需要针对全面预算管理召开会议，组建预算管理委员会，结合企业的发展战略制定全面预算管理目标，开展宣传工作使企业内部员工树立预克总识，同时意识到自己的工作与预算管理息息相关,积极配合全面预兑管理的开展。企业需要通过SWoT、PEST等不同的分析工具确定企业战略，并结合战略推动预算管理的有序开展。2 .细化管理目标并明确各级表任企业需要结合企业的管理U级将全面预克管理的总目标层以分解至各部门、各组织和各岗位，将预算管理的具体指标与m工工作目标结合，在工作目标和预算指标的双重驱动下使m工配合预克管理措施的落实。同时，在预算管理期间可能存在权贡不清或者多头管理的情况，这就容易导致两种极端情况，要么都来进行管理，要么都推给对方，需耍企业通过制度建设推动权费机制的形成和完善，避免出现权贡田亮的情况.如果不可避免出现权责重福的情况，也需要做好内部协调，推动预算管理有效落实与开展2.3 .编制预算目标击任书除了通过制度强化货任之外，企业还可以借助预算目标贡任书推动预算管理过程中的责任落实。部分企业内部的工作人员及部门责任人对预算管理工作的开展并不是特别用心，其至也存在随意增减企业预算的情况，这就可以借助预算目标责任书将预算管理的贡任落实到具体人m身上，对管理人员、掂门负贡人施加责任压力，使其认真对待预算管理工作，推动预算管理工作的有序落实。（二）做好预算管理编制的优化提升1 .全员参与预算编制工作在财务部门或者预克管理委员会主导下，各部门、各闵位应积极配合预免编制工作，做好对预算数据的汇总、处理，并积极开展硕卯编制工作。其余各部门积极对接财务部门并派出专业人员参与预算编制，必须让企业所有部门参与到预算编制的过程中，才能够激发企业各部门对于预算编制及后续预算管理的责任感,推动预算管理各项措施的落实。同时，全员参与编制工作能够使预算编制更符合微位实际情况，避免出现预算过低，给部门、岗位员工带来巨大压力，预匏编制需要部门之间积极协调，可以增强企业内部的沟通与协调司。2 .推动非常态性预算的专门决策在企业生产经营期间经常会出现一些突发性事件，导致企业预算增加,如果将这类突发性事件放在企业的正常财务预算管理之中进行执行或者考核，就容易导致预算超标，造成预算管理工作开展期间的不公平，这就需要企业针对一些特殊的、突发性的事件进行专门的预克决策.同时，企业也可以留出一定的资金，以应对此类非常态性预算管理活动。<=）跟进企业预算执行在放算管理落实期间，只有各部门严格按照放算方案开展工作，才能够提升预算管理的效果，使得颈算管理真正落到实处。因此，为了确保企业内部能够按照既定的预装管理方面开展工作，同时为了避免信息不对称引起不必要的争执，企业需要跟进预算管理的执行。企业需要在各职能部门内部设置相应的岗位，帮助企业及时发现预算管理期间存在的问现，检杳预算执行效果并判断是否偏离预算方案，以及预算管理效果是否达到预期目标.跟进企业的预算执行有助于企业及时解决预算管理问题，降低企业的损失，提升预免管理的效益。各部门要定期上报预兑执行忸况，方便预算管理委员会进行监督管理和调整控制，一般情况下，除了年终的预第执行评审分析之外，各部门应当以季度为单位上报预算执行情况，以确定是否存在超硕算情况.此外，针对超预兑问题，企业也需要找出超预算原因，在落实责任的基础上加以控制，通过申报超额差异报告的方式，明确超预算原因，并确定这种超预算原因是否具备常态性。如果属于常态性超预算，则在H后预算编制的过程中要加以考虑，如果是非常态性超预算，则需要做好相应的预案和责任划分”（四）推动企业财务预算管理考核工作的开展为使预算管理人员积极投入预算工作，并促使其他员工配合预算管理人员，企业应当强化预算管理考核工作，制定年度、季度预算考核指标，并将指标及制定依据展示给员工，让各级员工、预算管理人员都能够朝着指标积极工作。只有在明确预算管理目标和考核指标、考核目标的前提卜.，才能够推进预算管理的有序开展141。不同部门的预算管理考核指标应当具备一定的差异性，尽可能做到预算管理考核工作的公平公正。例如，在生产部门的预兜管理工作之中，产生的次品率会影响到生产成本，如果次品率过高就有可能导致超预算，因此，在针对生产部门的预算管理进行考核的过程中，可以设置次品率的相关指标，而对供应链部门，则需要设置存货周转率等等，针对不同部门的特点设置相应的预算管理考核指标,确保预.算管理考核的公平性。企业可以将预算管理考核与员工的绩效考核联系起来，督促员工积极牧行其自身职就，将自己的日常工作与预算管理联系起来。企业也可以将预算管理考核结果作为员工的晋升指标之一，或者将其作为员工评优评价的重要参考依据。根据预算管理考核结果，员工也可以实现卜.一年度工作的优化提升。（五）推进预算管理队伍与信息化建设企业需要推进预算管理工作队伍的持续建设，方面，企业需要做好内部的培训工作，分别是思想培训和业务培训，通过思想培训使工作人员意识到预算管理的重要性，使其在未来的工作期间认真履行职责，积极投入预算管理工作之中。通过业务培训使工作人员掌握专业的知识，并具备过陵的业务能力，能够顺利开展预算管理工作。另方面，企业也要做好预算管理工作人员的引进.设置艮好的待遇，通过社会招聘的方式引进高质量人才。此外，企业可以采取内部挖潜选任优秀员工从事预算管理工作，确保预算管理人员能够具备突出职业道德和过便业务能力5。