Biebhy公司财务挑战.docx

生活须要嬉戏，但不能嬉戏人生；生活须要歌舞，但不需醉生梦死；生活须要艺术，但不能投机取巧；生活须要志气，但不能鲁莽蛮干；生活须要重复,但不能重蹈覆辙。公司财务挑战惊企业界的安秘丑闻虽然发生在美国，却有着全球性影响，至少，监管机构和投资者对公司披露的会计资料的信任度有所降低在这种状况下，聪慈的公司应当主动采纳更稳健的会计政策和处理方法，以羸得投资者的信任。当然，财务变革并不仅仅是为了回应投资者日益提高的对真实信息披客的需求.企业本身应当精确追踪财务信息，不但要报告结果，还要用以指导资源配置战略和风险管理。为了使管理者快速反应市场变更，企业须要大范围传播财务信息，并运用新的分析工具来衡量经济业绩，评估不同的故略方案。同时，财务管理人员必需与经营管理人员索密合作以制订可行的经营支配，综合考量风险和回报。尤为重要的是，企业文化要强调创建长期的、可持续的价值。财务功能：角色和职货财务的职能是多样化的，一方面涉及到公司的增长，另一方面可延长到公司经营的各个部分。概括来说，财务的职能可以分成三大类：第一，衡量和监控财务结果，包括传统的会计职能。上市公司要遵从公开披露要求，同时还要为公司管理者刚好供应信息以监控、管理公司业绩。其次，支配制订和决策支持，涉及到财务分析，即分析从公司信息系统产生的数据并得出重要结论。对财务管理人员而言，最困难的挑槌之是与业务部门的管理人员取得样，终归业务管理人历对财务r解不多，常常对财务管理人员持怀疑看法。财务管理人员要成为业务运作的有力支持者，必需其正取得业务管理人员的信任。第三，制定、实施创新性的经营和财务结构.比如，增加或变更业务组合：主动管理资本结构：剥离或外包企业没有独特竞争力的业务等。综上所述，财务挑战适用于上市、非上市公司以及国有企业。进一步来说，因为财务挑战最终是关于如何管理有限的资源，财务挑战与各行业都休戚相关。衡st、监控财务结果财务人员的第要务是向外界用户和内部管理者报告财务结果。很多公司的财务与会计相关联，而会计处理方法却鲜为业外人士理解.在一些行业领先企业中，财务的职员远达于此，财务已经融入公司歪要的决策和业务流程中，但无论如何，财务还是要遵从披强的规范要求以保持投资者的信念。安稳川闻显示，假如一个公司在披露信息和保持投资者信念方面失职，其余的都无从谈起。安稳事务后，执行并加强会计核.算和报表管理成为企业的首要任务。内部审计人员应被蜴予检查、侦疑公司会计政策的权利，就有问题的业务流程提出预警：他们干脆向羞事会汇报，更有可能提出独立看法。但由于内部审计人历要从公司领取工资，他们不能代替外部审计.业绩考核并非单纯地遵从会计操作，还应当包括对信息的跟踪和组织，并分析公司哪些方面运营良好，哪些方面须要改进.很多国有企业过去没有压力去留意利润，缺乏一个良好的信息系统,例如，有一家国内公司采纳了标准成本系统，并且在跟踪各个生产步骤的成本方面相当精确,但该公司没有收集分析产品盈利性所必需的数据资料。结果，销售部门不能合理地为产品定价，也不知道营销活动中该重点推广哪种产品。中国企业内外部经营环境正在发生巨大的变更，更新信息系统的迫切性也在不断增加。但更重要的是，还须要辨别出哪些数据必需收集，以及跟踪的信息如何加以应用。相当多上市公司只留意利涧，从数字上关注收入和费用信息，却不知道其资产应用在何处，以及如何被应用。这个现象值得警惕.因为投入的资产对投资者以及整个经济而言，都有实在的成本.很多公司坚信自己在赚钱，因为会计利润为正。但这并不够，损益表上的利润必需足够高，足以弥补资产负债表上的资本成木一一我们称之为经济增加值（EYA,参见本刊2001年第22期善用EVA一文）。正如管理大师彼得德鲁克所言：“除非你已赚取资本成本部分，否则没仃利润可言。”经济增加值是从税后净营业利洞提取包括全部资产运用成木后的经济利刑。这些资产包括营运资产，例如应收账款和存货：长期资产，如厂房、机器设备、汽军等：还包括无形资产，如商标、专利、特许运用权等。从经济角度来看，很多公司会计利润为正，并且公计利润在逐年增长,但这些公司事实上在亏损.对安稔财务报告的具体分析显示，会计利润和经济利润的差别特别之大（如下图所示）°虽然在20世纪90年头后期，安稔的净收益和每股收益都呈上升趋势，但EVA却在急剧下降（值得留意的是，这些结论是在2001年底报表修正之前得出的八在竞争日益激烈、利润率日益下降的状况下，安稳的管理U为了达到增长目标投入了过多的资本。比较安稔的会计利润和经济利润菽义至大：经济增加值在灾难到来之前已提出警告！所以，一个先进的管理系统应跟踪公司关键业务部门的资产运用状况，使管理者能够核算资产的生产效率和经济利润率。一般月度报告聘有助于为业务经理供应反馈，也有利于他们修订支配，使企业更为胜利。在正确的时间向正确的人员汇报正确的信息，这是抓住机会、合理利用经济资源、吸引投资者的关键。支配制订和决策支持财务部门的一个主要功能在于为公司战略制订、决策选择和资源安打供应支持。支配制订过程应保证目标业绩既是可行的，又与公司价值最大化目标相一样。在大多数公司里，目标业绩的确定与预算相关联，预算乂与奖金的确定相关陕。最终导致经理层不得不为了降低目标业绩与企业决策U（如笊事会）不断谈判，以争取得到业绩奖金。哈佛商学院教授迈克尔金森(MichaelJenSen)指出：“传统的预算过程奢侈时间，歪曲决策，并把诚恳的管理者变成阴谋多端的人谈判嬉戏的代价、扭曲的信息和误导的决策侵蚀企业的价值。例如，仅仅为了达到能获得奖金的业绩水平而大幅提高价格，这种行为会使企业销售额削减，市场份额缩小，从而会损害企业的长期竞争地位。”(参见哈佛商业评论32001年11月，公司预穿制度已支离破裂让我们来修修一文).财务部门应当改革预尊方法，以更好地评价业务的发展前景和反映企业的问题所在，并引导员工共同探讨得出不同的战略方案，以更好地应对公司面临的挑战。预算的改革始于预算H标与公司激励水平的脱钩。与此相关的一个问题是，公司应为资本预算过程设立一个标准，以便全部业务部门的资本预算口径一样，从而有利于公司总部确定如何运用有限资金。有些公司虽然有若比较完善的资本预.比过程，但常常只是形式上的资本限制手段，而不能成为严格遵循的制度约束。有位总经理说：“我架导这家公司10年中，从未批准过回报率低于20%的项目。为什么我们公司的投资回报率却只有10%?”原来，业务部门经理知道没人会真正地对项目成果加以考核，便常常夸大一项投资的前景，以劝服公司高层供应资金。为f让资本预算过程真正有意义，一旦项目启动，业务经理就应对项目的I可报率担当贡任。在这方面，EYA是个较好的工具，因为EYA有“记忆”。一旦投入资本，资本就有运用成本，井且只要资本仍在运用，运用成本每年都很显著。相识到这一点，业务经理在申请项目时就会比较谨慎。各个业务部门会自觉遵守资本纪律，而不是由总部强制执行。同样，业务支配也应当旨在增加EVA,这样能迫使管理人员审慎考虑他们用以拓展业务的资金需求城。而且，为保证价值创建成为新项目的中心目标，激励支配的首要确定要素应当是以EV.A为基础的目标业绩.财务应当是这些关键管理制度一一资本预算、业务支配和激励体制一一的纽带，将这些制度整合在一起的工具就是EVhEYA可用来考核业绩表现、评估项目可行性、设定目标和确定奖金水平.其他一些财务的或非财务的考核方法尽管也很重要，但相对FEYA而言都是次耍的.财务工作另个重要的任务是加强与业务部门管理人员的联系，如选购、制造、物流、销隹等部门.这些管理人m每天的决策对公司的经济利润率和价值有着深远的影晌，但是他们却对财务知之甚少,例如，一个选购部经理希望降低原材料的单位成本，便以大批量选购来获得较大的价格折扣，但他忽视了公司在存货方面大量投资带来的负面效应。类似地，一个销传部经理为了签订份销售合同而赐予客户较长的付款期限，却忽视了公司因此将在应收账款方面加大投资.我们有一国内客户，它的一个分公司经理在EVA概念帮助下，更好地相识到管理其资产负债表对价值创建的影响，加强了存货限制。不到一年，该分公司在不影响生产和销售的状况下，存货水平由16亿元人民币卜.降到或许8亿元。即使资本成本率低至5%,该分公司也能为公司节约400071元的资本成本。财务部门必需对业务管理人员进行培训，为他们供应良好的工具，帮助他们做出更好的决策。但是，苜先要克服来自文化方面的重大阻碍。业务管理人员常会认为财务经理过于技术化，不了解实际业务，只留意数字。甚至于业务管理者有时会敌视财务人员。这些文化观念使得财务管理者和业务管理者之间沟通过少，理解不够.今日的财务管理人力耍变更这种对立形公，变成业务管理人员的同盟者。财务经理应当参观生产现场，参与生产会议，甚至陪伴销售经理去拜会客户。在大部分企业，利润的绝大部分来自为数不多的几种产品。区分哪些产品在创建价值，哪些产品在毁损价值对公司很重要，这将有助于优化资源配置、提高利刑增长率和为投资者创建更大的价值。为此，财务部门可以建立个模型，当部门资源有限，同时乂有着多种产品线可供选择时，该模型可用来测算不同产品线的盈利性。财务部门还应当帮助协调不同部门之间的协作。公司的主要问题之在于，不同部门往往有若不同的业绩衡氏方法和不同的目标，使一个部门获益的措施常会增加其他几个部门的成本。假如全部部门的共同努力方向是EV,不同部门的经理就会加强协作来提高全公司总的利润率。识别价值创建的新机会世界流企业的财务功能都很主动主动，它们常常评估创新方法为公司创建价值。例如，上市公司财务部门始终在监控当前股价和公司股票内在价值的关系。通过估计公司的业务组合，财务部门可以量化当前股价与公司股票内在价值之间的差距。假如这一差额为正，即公司股票内在价值超过当前股价，财务部门可以找寻不同的方法来消退差距，比如加强与投资者的沟通或者回购股票，或者重组产品组合，诸如剥离或拧出售某些资产、让子公司上巾、并购其他业务或者放弃与公司战略不符的业务。很多公司通过并购来增加公司的盈利性。对收购方而言，财务部门至关重要，从制订收购战略、确定收购对象、综合估价、测算潜在协同效应、进行交易到整合收购对象，财务部门与投资银行、律师和审计人历在这些交易中紧密合作.这些状况下，财务部门要成为公司的“冷静头脑”,质疑收购的缘由并且证明收购价格的确可行。主动主动的管理可以延长到公司的业务结构、资本结构和债务政策。中国很多公司可以从戴尔的胜利中吸取一个全要的阅历一一有时，规模小些反而更好。某些生产程序可以外包，或者诸如IT等服务性部门亦可以外包，以便提高服务质量、降低成本或者两方面兼而得之。由此，企业可以专注于自身独特的优势，可以更快地作出决策，修正故略，创新业务。剥离非核心资产或外包非核心业务正在变得越来越有吸引力，甚至福特公司也正在考虑放弃一体化战略.财务部门还可以利用优化资本结构来增加公司价值。很多状况下，由于利息的税盾效应，债务性资本的成本要比权益性资本成本低。但是出于财务敏捷性方面的考虑，债务的运用有忖定的限度.安稔破产的缘由之一就在丁公司过度运用债务资本(表外合伙债务资本)对宽带进行投机性投资。宽带投资失败后，巨额债务把安稳拖垮了。安稳事务的教训之一是，财务战略和业务战略是互补的，拟订财务政策之前要充分考虑业务方面的风险，一旦业务战略有了变更，要重新评审财务限略合适与否。这意味着个主动的财务部门还应当鸯驭评估和监控与业务战略相关风险的技术和工具。比如，国航和东航等大航空公司的经营结果受外汇汇率波动所左右.解决方案之一是将波动的外汇收入套换成程定的现金流，以使得公司的管理层可以集中管理运输业务的风险。类似地，美国西南航空公司在经营中始终运用财务工具锁住实惠的供应合同等方法，使因燃料价格波动而带来的影响最小化。财务部门还可以通过主动与投资者进行沟通来影响公司的价值。安稳事务后，投资者希望公司