6个管理学成功案例分析.docx

6、稳定性一一组织决策和行动强调维持现状的程度。7、创新与风险承受力鼓励雇员创新并承担风险的程度。第一、从关注细节上看，国美在这方面的特征更明显。首先从它对促销员的欢迎词要求上就可以看出他要求员工表现出的精豳性。它还不断强调对员工上岗前的培训和鼓励在职中的不断学习.这些工作显然是希望员工在工作中能够充分发挥自己的聪明才智，从细节入手，精确，精准的完成自己的任务，而苏宁就没什么可圈可点的成绩。第二、从成果导向上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的.国美挑选出业绩高的员工作为标杆，苏宁给工作骨干分配股权。决定谁得到认可，最有发言权的就是工作的结果。第三、从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老分工这方面做的有些欠缺。而苏宇在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。第四、在团队导向方面，苏宁就略胜筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队.据调查，国美虽然也是以团队为堆位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。第五、进取性。国美苏宁在进取性方面都属中等程度。可以在案例中看到，他们一方面为员工培训，鼓励员工学习，树立标杆，意在调动起大家的竞争意识和进取心。而另一方面，他们又强调员工间的合作。两者都要坚固，那么进取性只能处中间水平.第六、稔定性。从案例中可以看出，苏宁的发展是相对稳定一些的。他们也在改变，如与供销商研发产品方面，但是这种改变并没有使公司出现大的动荡O而国美则不然，他们更急丁改变现状，扩大规模.国美先后两次的同行业并购对公司内部的经营、管理以及财务的影响都是很大的。第七、创新与风险承受力。国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要分工有一定的风险承受力。第一战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。89$的被调查企业所有者认为管理计划是有效的。那组织战略有那些呢？1、公司层战略，寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望计划从事什么事业。稳定型战略和增长型战略都属于公司层战略；前者特征为不进行重大变革，后者寻求扩大组织规模.当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可运用BCG矩阵来进行管理分析。2、事业层战略，寻求决定组织应该怎么在各项事业上展开竞争。每个组织都有其竞争优势和竞争劣势“竞争优势是使组织别具一格和与众不同的特色（这种特色来自企业的核心能力）。组织可以通过3种竞争战略来建立和保持竞争优势：低成本，差异化，聚焦成略.低成本战略是企业严格控制成本。差异化战略是寻求提供不同的产品并得到顾客的广泛认可。3、职能层战略，服务于前两种战略。第二1、国美电器跟苏宁电器均是中国大型家电连锁企业，属于多事业公司。今年12月，由于国美的溢价，苏宁在大中并购案中失败。国美并购同行业的业务如永乐，大中，来扩大市场份额，属于增长型战略的横向体化。两家在扩张的时候都采用快速铺展战略，不断的增开新店，通过内部扩张来提高销伤额，属于增长型的直接扩张。但国美的扩张速度要比苏宁的快，而且国美的门面店要比苏宁的多。苏宁是稳步的发展，而国美则是急速的前进。由此可以看出，苏宁战略是超定型战略和增长型战略的结合。而国美战略更多的倾向于增长型战略。通过为:宁国美的BCG矩阵，可以看出各事业乂的发展情况.过时的家电（瘦狗）呈低增长率，低销售额。小家电、数码电子产品（明星）呈高增长率和乱销售额。国美的音像制品，苏宁的空调都呈低增长率但占较高的销售比例。小家电、数码电子产品是可以提供较高的潜在收益，暗示企业可以在这方面增加投资。BCG矩阵有助于管理者建立资源分配决策。2、国美苏宁都坚持薄利多销，以低成本、高痂量、品种齐全、好的隹后服务来吸引顾客。较其他家电销售商而言，两家规模大，融资能力强，更具低成本和高质量的竞争优势。苏宁一方面采取低成本战略，一方面采用差异化战略。如万宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别下别的电器销售题，一些国美的连锁店对员工培训、加强组织文化以及丰南福利待遇这些问题上做的不够好，导致些员工的跳槽事件，这是人才的流失，对企业是有定损失的。苏宁在人力资源管理这一方面做的也很好，他们对需要的人才的观念是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一”。苏宁在不断的吸收下岗工人，这也是一种双旗的聘用方式，下岗工人本身就具有一定的工作经盼而苏宁有需要这类型的人才来充实其人力资源。为了控制住人才的流失，苏宁也没有坐以待毙，他们向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元的股票期权的激励计划不但使得员工努力程度加大最主要还让他们有意愿在苏宁安定的工作，这是薪酬与福利对管理人力资源的作用体现。从案例来看，两个公司在对人力资源的管理都相当重视，这也是大型企业的必然方向，稳定的员工才是他们成功的基石。五、案例总结经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调杳，我们对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论。1、二者的组织文化,经营理念、服务理念、用人观都及其相似.区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是桎定型2、财务风险是两家企业共同面临的最大问题。说一千道一万,资金是企业运转的根本。规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾。因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系，以确保发展无后顾之忧。3、品牌形象是两家企业下一个要关心的问在我们的调查当中，很多人在没有来得及比较两家的价格之前，选择的依据是感觉。感觉是什么，就是品牌在公众中的形象。4、国美低价战略不是一个长久之计。他们的低价是强迫供应商压低价格，这会使双方关系更加紧张。如果像苏宁垄断空谢这样类似的事情再发生，那么国美再凭“地盘大”也雄有什么胜算了。5,苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。这种做法在一定程度上就帮助解决了三中的品牌形象问题。6、网络是两家企业竞争的新领域.谁能够把握好这个销售渠道，谁能铭先分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低成本、高效率的销害方案，谁就会在未来的市场占有绝对优势。7、国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的，然而顾客毕竟是有限的。有限的收入能否充分的抵减所有的成本呢?在我们的调查中有人这么说：“我既不会选择苏宇，也不会选择国美。因为人太少了，不热闹。”管理学成功案例分析2：江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上的新的卡车技术制造五十的汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲乐、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运”“顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运新”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中百档市场的主导地位.江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整乍出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和由于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、商效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江竹建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现拉动式均衡生产：建立JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审,运用6sigma工具不断提升产品质应、节约成本。2022年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2022年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2022年底成为国内率先通过001：1999职业健康安全管理体系、EN1：2022环境管理体系、IS0/：2022质量:管理体系等一体化管理审核的汽车企业。公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要,公司定期组织大限内、外部培训，同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造；员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策，U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除信息孤岛，真正实现财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最携;项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理.)客户背景广州五十铃客车有限公司是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GA1.ASHD和GA1.Ami。系列新型大、中型豪华客车.客户面临的问题竞争环境变化对企业管理的要求随若TT技术的飞速发展，Internet/Intranot技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发牛了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。国内企业的前车之鉴H前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等.形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲，根本不能形成完推的分析决策体系。五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的笫划。U8管理软件的解决方案硬件解决方案五十龄各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700服务器，整个网络有15个工作站。软件解决方案五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标，以库存控制为重点，将企业的实际业务和用友财务软件相结合，主要使用财务系统和购俯存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成，对企业物流、资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态，提高企业获利能力。下面将对其业务处理流程进行分析，探寻其流程管理中的经验。采购业务管理五十铃的采购业务由其采购部来执行。采购业务发生后，采购部将采购发票录入采购管理系统，采购物料入库时，采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单:财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算,系统自动生成相关凭证，登记相关库存账。销售业务管理销售是企业生产经营成果的实现过程，是企业经营活动的中心。五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理，一般根据订堆进行储库，销售部将签定的销售订单录入销售管理系统，动态掌握销售订单执行情况。库存业务管理在五十铃管理信息系统中，库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理，而存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的成本管理.库存系统录入各种出入库维，登记出入库台账;存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。财务管理财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、UFO表和