核电施工项目的成本控制体系(DOC 13).docx

编号:时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第S页共37页事实上，如果项目管理去掉“成本”这样一个约束条件，那将无法显示一个优秀管理者的出众才能。因为不考虑成本的情况下，不够优秀的管理者常常也能够实现一流的质量和一流的进度。因此，施工企业的管理者，在努力追求质量、进度和安全分目标的同时，必须时时刻刻考虑到成本目标的制约。在市场经济时代，说出来不会错的依然是：质量第一，安全第一；再加一句不嫌多的可以是：经济效益高于一切！1.2 确保终极目标的管理体系实事求是地讲，对成本漠不关心的项目经理并不多见。尤其在市场经济环境下，多数项目经理也还是很重视施工成本的。每一个施工单位，都制定了许多旨在降低成本的措施办法和规章制度。在力所能及的范围内，每一位项目经理都在努力控制着项目的施工成本。时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第7页共37页材小用，如此等等。好在这些现象并不多见。上述事例说明，个别的零星的成本控制方法，有可能顾此失彼，节约了这头浪费了那头，甚至是捡了芝麻丢了西瓜。而成本控制体系的突出优点正在于，它通过一整套科学的系统化的措施，追求项目总成本（而不是某一方面）的节约。在成本控制形成体系之前，对项目成本的管理多半是经验型的。经验型管理，面对小型工程，也许还能将就；但对于规模较大的项目，就显得力不从心了。管理不成体系，科学无从谈起，目标也难以保证。1.3 成本控制体系的作用对象虽然建立成本控制体系的目的是为了降低施工成本，但是成本控制体系本身并不具有直接降低成本的功能。换句话说，成本控制体系是通过某个中间环节，间接实现降低成本的最终目的的。那么，这个中间环节是什么呢？是“人”!时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第9页共37页而是员工的责任心不到位。成本控制体系所要解决的，恰好是员工的责任心一与“人”有关的问题。我们常说，”凡事最怕认真“、"责任心可以成就切成本控制体系也正是基于这样的假设而设计的。它能够“逼迫"人们、或者说“引诱“人们积极主动地思考各种各样降低成本的具体方法。方法都是人想出来的。只要开动脑筋，总能想出办法；只要持续努力，总能不断完善。成本控制体系以人为本，非常巧妙地将蕴藏在员工头脑中的无穷智慧最大限度地转化成项目利润。1.4 成本控制体系的作用原理那么，成本控制体系到底是如何发挥作用的呢？或者说，是如何强化员工对项目成本的责任感的呢？分析这个问题之前，我们可以先想一想：在什么情况下，人们会竭尽全力少花钱多办事？一般说来，自己的钱最值钱。当不需要花自己钱的时候，更多的脑筋可实。手下那么多项目经理，到底谁的功劳最大？成本居高不下，到底谁的“罪过”最大？项目出现亏损，是合同价格太低，还是项目成本失控？如果属于成本失控，是人工费超支，材料费超支，还是管理费超支？如果属于材料费超支，是因为采购价格过高，还是现场浪费严重？如果属于采购价格偏高，是因为仓促采购所致，还是采购人员失职？分清责任，谈何容易！不过，有了科学的“成本控制体系”作为管理工具，昨天的口号就能变成明天的行动。因为分解和考评经济责任是成本控制体系的项基本功能。施工项目的成本控制体系，作为一种管理体系，它的作用原理仍然服从PDCA循环模式，即：计划一实施-检查一纠偏。成本中心的设置是一项技术性很强的工作远非三言两语所能描述清络这里提及成本中心的目的，只是为了引出一个对于成本控制体系至关重要、而在实际工作中却常被疏忽的概念一”施工预算”。对于以直接费为主的成本中心，预测”计划成本。实质上就是为该成本中心编制一份施工预算。据媒体报道，不少单位已经或正在由“先干后算”型向“先算后干”型转变。对于施工企业来讲，就是项目开工前先编制一份施工预算。但从现实情况来看，我们无法否认，在某些项目部，施工预算并没有得到应有的重视。有些管理人员甚至不清楚”施工预算“与“施工图预算”的区别。在这样的环境卜要想建立成本控制体系其难度可想而知。岭澳核电项目经理部曾经花费半年多的时间，试图为以直接费为主的成本中心编制施工预算。虽然在克服重重困难之后,各相关成本中心勉勉强强完成了任务，但施工预算的编制质时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第19页共37页种"看“法。如果不分你我他，将所有成本中心混在起记总帐，那将无法刺激各成本中心负责人的成本责任心。为什么呢？因为责任分不清、好坏看不出、浑水好摸鱼。同样，如果平时不算帐，只是等到完工之后才发现出了问题亏了本，那也难以刺激成本责任心。事实上，即使不想建立成本控制体系，算”细帐”也是非常必要的。至少可以省去项目经理的许多麻烦。如果队里花钱不记帐，需要领导拍板的事情就会特别多。甚至一些技术性问题也会转化成行政性问题交由领导拍板。比如说，工程是否需要分包，回答这种问题本应结合自身条件进行技术经济分析，最终由相关成本中心负责人作出决策。可是当成本核算不能细化到成本中心这一层次时，成本中心负责人为了省事，很有可能会毫不犹豫地选择分包方案。基于这样的担心，领导不得不设卡把关，行使最终决策权。本来，核电站项目，之所以要分解成若干成本中心，是因为工程规模太大，期望通过设立若干成本中心，将管理责任进行适当分解，让更多”分项目经理”（成本中心负责人）积极参与，各负其责。如果凡事都得请示领导，那将不利于明确施工队的成本责任，也不利于发挥基层才智，而过度繁忙的领导则可能作出不尽合理的决策。建立严格的成本核算制度后，领导将有条件一改往日对下属行为事必躬亲式的看管，转而运筹帷幄，潇洒自如。不仅领导的琐碎杂事会减少，而且下属的形式主义也会被抑制。因为，一旦把成本帐记到每一个成本中心负资人的头上，领导就可以透过现象看本质，不再需要通过检杳施工队有没有加班、现场工人有没有流汗之类的表面现象来判断下属的是非功过。成本控制体系对成本核算的要求很高。除了“仔细“算帐，还要“及时“算帐。因为成本控制体系特别注重事前预防、事中控制，对项目成本实行的是一种“全过程”管理而为了实现全过程控制'及时”算帐就成为必要条件。对于施工项目来说，成本控制体系对“及时”的要求是：每月算一次细帐！示他具体干了什么活。而没有这方面的记录，月末便无法核算各“分项工程”实际耗用的人工数量，进而无法判断实际用工量是否超出计划用工量，成本控制体系也就无法正常发挥作用。其实按“分项工程”记录用工情况并不难，也不是成本控制体系提出的新要求。平时工长给各施工班组分配任务时，只要按规定签发"施工任务单”就能办成（成本控制体系对传统的”施工任务单”作了适当改进）。好象道理谁都懂，偏偏就是做不好。为什么？其中一个重要原因就是一统计工作不够认真。材料领用及机械使用的记录也存在类似问题。采集基础成本数据是为了核算成本。除此而外，为了逐月核算各成本中心的“实创价值”，成本控制体系还需要对各成本中心每月完成的工作量进行及时准确的统计。对于以直接费为主的成本中心，这项工作类似于施工企业现行的”已完工程实物量”统计。也许由于工程规模太尢岭澳项目部这方面的统计也不够仔细、不够准确。无论如何，要想建立成本控制体系、要想需要开动脑筋精心策划。特别是对于规模庞大的复杂施工项目，更应如此。此外，统计成果的取得还需要相当数量的资源投入。统计工作，作为成本控制体系的一大要素，它自身的实施成本也应加以控制。否则，劳民伤财，事倍功半。岭澳项目部曾有段时间，为了统计实物工程量，要求施工队每逢月底同时提供三种满足不同需要的统计报表。一种用于成本控制体系；一种用于定额工时承包；还有一种用于上报业主。同一项工程，同一类指标（实物工程量），却同时采用三种不同报表。这种做法显然不合理。究其原因，当时这三项工作是由不同部门主管，而三个部门之间在给施工队卜达统计任务之前却没有进行足够的沟通。其实，成本控制体系涉及的主要工作，如施工预算、成本核算、进度计划、工程统计等，在没有推行成本控制体系之前，我们也是一直在做的，相信任何一个施工单位都回避不了这些常规工作。只是在建立成本控制体系制体系成本控制体系特别注重对项目成本实施”全过程控制Z而“过程控制”功能的有效发挥，需要一套非常及时的信息采集/反馈系统作为后盾支持。为了及时发现“成本偏差”、尽早消除成本隐患成本控制体系要求每月制作一份”成本报告"o而”每月一次”的时间要求，对于岭澳这样的大型项目，如前所述，绝非易事。虽然通过精心策划、统筹安排，可以节约许多时间，但是即便如此，要确保”每月一次“出报告，光靠人脑绝对不行，必须求助于电脑。许多现代管理方法，都与计算机技术息息相关。成本控制体系也一样，如果没有计算机提供强大的数据处理功能，将很难从理论研究转化为实际应用。某些施工企业在计算机硬件方面的投入很大，硬件配备水平在同行业中处于领先地位。相比之下，软件的开发及应用能力显得滞后。有些部门负责人，由于缺乏足够的计算机知识、不了解计算机的功能、没有尝到计算时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第31页共37页成本，是伴随产出而发生的投入。因此，大大小小主管生产的项目经理，从项目部的总经理，到各成本中心负责人（相当于分项目经理），直至同一成本中心内部分管各项“预算任务”（例如：分部分项工程）的工长或技术员（可以称为小项目经理），他们在各自所处的层次上有权力影响实际成本投入量，也有义务在确保质量、进度、安全的前提卜想方设法降低成本。只要他们的成本意识得到逐步加强，降低成本的希望就会随着加大。反之，如果这些对成本最具影响力的项目经理们缺乏足够的成本意识，那么其他人不管多么努力，意义和成效都不会太大。还应注意到，各层各级的项目经理对项目成本的影响力有大小之别。所处的位置越高，影响力越大。基于这样的原因，”增强成本意识”这句话的对象首先应该是高层管理人员。3体会与建议3.1 成本控制体系应该标准化又离不开体系的标准化。从这方面看，成本控制体系的标准化，也十分必要。3.2 成本控制活动可以职业化如果成本控制体系能够标准化，那么成本管理职业化就是顺理成章的事。即使在目前成本控制体系还没有标准化的情况卜.，也可以、而且也应该将成本控制工作职业化至少在施工企业内部应该设立类似”成本控制办公室”这样的部门，建立一套相应的组织机构，并设置”成本控制工程师”之类的专职人员。强调"职业化”，是因为施工项目的成本控制是一项技术含量很高的管理活魂它涉及预算/财务/施工组织等多方面的业务知识施工企业现行设置的各部门科室，没有一个能完全覆盖或协调此项工作。强调”职业化”，还因为施工项目的成本控制是关系到项目管理终极目标能否实现的核心环节。质量管理己经职业化，安全管理也在职业化，成本管理当然更应职业化。在成本管理”职业化”的具体措施上，同样可以借鉴质量管理的经验和做法。我们可以设立成本管理体系”认证机构，这种机构可以由国有资产管理部门归口管理。如果标准化的成本控制体系的适用范围被局限在某一建设集团或其下属的建设公司内部，那么，可以在建设集团或建设公司总部设立相应的体系认证部门，负贵审核验证下属公司或项目部贯彻实施成本控制体系的能力和水平。与“认证机构”相对应，需要培养批具有认证资格的“内审员“、“外审员”。现在市场上已经出现协助其他公司建立质量管理体系的咨询公司。可以想象，近年来出现的工程造价咨询公司，极有可能在不久的将来，提供施工企业成本控制体系推广应用方面的专业服务。不论从施工项R成本控制体系自身的复杂性，还是从成本控制体系对施工企业的重要性来看，成本控制职业化的必要性丝亳不亚于质量管理和安全管理的职业化。3.3 开发适合于施工企业的成本控制体系软件成本控制体系的合理有效运作，必须依赖于计算机技术，尤其是适合于成本控制体系的软件的开发。