核心能力战略(DOC25页).docx

奥联管理管控学习小组学习材料总第期年月日编发内部讲义严禁扩散本期题目：核心能力战略目录：一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势二、理解竞争力：把组织理解为学习型系统三、对核心竞争力进行管理管控，以求公司更新四、多角化竞争力五、公司核心竞争力的正确定位六、公司战略：寻求母合优势七、跨业务单位建立核心竞争力八、优秀实践经验在企业内部单位间的转移九、作为学习实验室的工厂九、经营过程中的知识创新十、跨业务单位发挥核心竞争力的作用部资源和能力的分析与环境机会和威胁的分析结合起来。企业资源在真空中是无价值的，仅当抓住机会和抵御威胁时，才显得有价值。()稀缺性问题：虽然资源和能力成为竞争优势的源泉在竞争企业里是稀缺的，这并不意味着普遍的而有价值的资源不再重要。实际上，如果一个企业的资源和能力是有价值的、稀缺的，将至少能使企业获得短期的竞争优势。()模仿能力问题：模仿对于理解产生可持续竞争优势的资源和能力很关健.与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某种资源和能力的企业也可以通过复制和替代等模仿方法来达到竞争均势()组织问题：企业组织起来开发、利用以上资源和能力才能使企业实现它的充分竞争优势。这些企业的组成部分被视为补充性资源。另外，还要注意企业所在历史的重要性；注重无数小决策的重要性；注重社会性质复杂的资源的重要性。>»返回目录二、理解竞争力I把组织理解为学习型系统所有的组织对于知识的获得、共享和利用，它们都具有正式和非正式的过程和结构。而且，在每个公司里，我们能够识别出一种或更多的核心竞争力，它们只存在于那种有学习三、对核心竞争力进行管理管控，以求公司更新对核心竞争力管理管控起来并不容易，以下是高级管理管控层要注意的几个问题以及可借助的手段和方法：()竞争力不是H动被开发出来的，尽管个人和小团体可以非正式地开发诀窍，仍然需要使用更正式的方法来加速学习或引导竞争力开发。比如，质量改进和质量配置方法尤其是培养竞争力内核的主要工具。O为竞争力扩散创造一种“紧松”过程，给实践以足够的变化和自由，使学习得以发生，使共享成为可能。()管理管控层的关键工作之一是促进竞争力的整合，以对手难以模仿的方式为顾客创造价值。()尽可能广泛、有效地发挥作用，使竞争力收益最大化。O高级管理管控层需要关注核心竞争力的更新工作。核心竞争力管理管控在手段方法上的特点是：()管理管控质量方面，说清程序并进行传递扩散，以型个人技能基础来整合管理管控质量，发挥市场想象力，朝极大的目标方向更新；()质量发展方面，凭借最好的实践交流，按相关计划和相关项目管理管控技能来整合发展，发挥业务逻辑的传递、O它引导管理管控层仅仅注意到相关领域而且这些领域中的竞争常常已相当激烈，以致于管理管控层无法证明现在或将来某一时候进入这些领域是恰当的。（）它导致同一行业对于多角化机会的“整体思考”，从而导致“集体行动”，使行业机会就会大大减少。如果组织的经理人员从更深层次上了解组织并分析其核心竞争力的特性，就有可能在不发生上述问题的情况卜进行多角化。通过深入r解公司的基本技能、公司开展业务的方式、公司宗旨等，从而为公司设计独特的多角化方向，不致与同竞争者进入同一新领域。同时还可以借助更多工具以评价各种多角化路线的适用性。（二）相关多角化、核心竞争力和公司业绩实证研究表明，相关多角化使公司可以利用不同战略业务单位之间的相互关系，取得成本优势或其他竞争优势。而当相关多角化优于非相关多角化时，战略相关性优于市场相关性。相关多角化的四种潜在优势：（）不同的战略业务单位之间可以共享同一战略性资产（例如共同的分销体系），从而可以获得规模经济的优势。O利用在建立和维持某一战略业务单位的现有战略性挑战：扩大市场占有率和降低原材料购置成本。第一种不存在母合机会，因为该业务已经多次成功地扩大r市场占有率,没有母体帮助也可独立完成。而第二种有母合机会，因为该业务单位的讨价还价能力比较弱，该方面比较强的母体就可以与该业务单位进行母合。（）战略制定者分析母体对业务可能施加的最重要的影响以判断它是否可带来母合机会。（）研究不同母体对同类业务的影响力，以辨别是否还有其他的母合机会。这一步要求业务经理通过公共刊物、个人渠道、咨询等来r解同本公司处于竞争地位的母体公司。通常竞争者之间在母合活动方面具有相似之处。>>>返回目录七、跨业务单位建立核心竞争力（一）建立核心技能分散化的公司经理面对的第一个问题是决定要建立何种技能。为此，总部经理需要理解技能和竞争优势间的联系，以及总部在管理管控业务单位技能和跨业务单位技能时的角色区别。总部在管理管控核心技能中的五种一般角色：促进总部开发：创造一种公司道路；协调共同的解决合适的方案：对网络施加刺激；利用优秀实践经验。鉴别了关健技能部件后，公司要为他们选择最合适的总部角色，并对发生的状态进行敏感的管理管控。二)是知识创造者还是知识经纪人：在多角化企业技术开发中的公司角色基于现实分析，现在可以识别出公司总部角色的三原型：()全部分散化：技术管理管控全部分散给各个，在技术管理管控中公司没有角色。()母公司作为“知识经纪人”：技术管理管控职责分散给。然而，一个专业化的公司总部积极地监督技术开发和的需要，并在外部技术内部化和技术在不同之间传递的过程中充当经纪人。()母公司作为“知识创造者”：依赖公司实验室的技术开发。在预算条约条款上，有两种nJ供选择的助资方法：第一钟，公司层次技术活动作为一个在“成本中心”直接由公司总部资助：第二种，公司技术活动以内部市场机制为基础，由来签约和支付。布集中和分散化之间做出选择，往往会意味着在许多公司中实际的公司角色将会是一个三种原形的组合；同时，在许多情况下，有可能是某一种或其他的角色支配地位。通过实际调查研究可见，刻于大多数多角化公司而言，完全集中述和对事件、参与者及实体、每个阶段可能出现的困难的特别注意，时一次转移如何发生有所r解。其次，使用问题清单来评价困难的哪些来源在你的个案中可能盛行。笫三，一旦一次特别转移的困难的主要来源建立起来，并且来源单位的期望激励得到标准，就必须辨别哪一阶段困难需要管理管控者给予更多的注意；一旦辨别了大多数需予以关注的阶段，即从该阶段的特征来看，判断哪些任务将要完成。第四，为r决定如何完成所要求的任务，盛行的方式是寻求一个启动小组，以协助在斜坡端点之后顺利整合实践经验。正如我们知道的，优秀实践经验在企业内部的转移是一个复杂的现象，不存在使其运转的简单公式，正确的做法是把提到的方法与你所在的组织的独特特征相融合。>>>返回目录九、作为学习实会室的工厂学习实验室是一个致力于知识创新、信息收集和控制的组织。在学习实验室中，大量的知识和技能融入设备和程序中，并体现在所有雇员身上。然而，更重要的是非技术方面，即不断的更新和支持知识基础的管理管控实践以及潜在的价值观念。学习实验室的设计、建立和维持是通过相互交流潜在的价值标准、详细核查管理管控体系以及寻求达成一致意见、修订所有不和谐因素等途径来完成的。因而，设计学习实验室的经理人员需要整体处理、系统思考。公司的所有人员都必须提高知识创新活动中的自我完善能力。因此，学习实验室有四种关键活动：O问题解决（现在的经营活动）：O内部知识整合（通过机制和相关项目）；（）创新和实验（为未来经营做准备）；O外部信息整合。每项活动都围绕着潜在价值运作，并由一系列相互协调的管理管控程序和激励机制所支持，因而每项活动、价值和管理管控机制都是具有内部一致性的F系统。卜面的活动、价值和管理管控实践描述了所有一流组织的特征：子系统一，坦承问题并加以解决被授权的个人在组织中将受到充分的尊重，他们有主人翁精神，自信、自由，并有不断解决问题的强烈动机。活动：独立地解决问题学习活动从被授权的个人开始，这些人都有清晰的经营目标，能独立识别并解决问题。学习实验室要求将组织的目标渗透到组织的各个角落，用于指导所有微观和宏观决策。价值观：平等主义和相互尊重。学习环境形成的重要前提是平等主义，即假定所有个人都为公司业绩做出贡献的潜能。管理管控体制：业绩考核及奖励。单纯凭借授权和允许独立思考并不足以激发人员的创新精神及识别和解决问题。也应建立有效的业绩考核和激励机制以支持管理管控者平等主义的信念。利润分享一般将会导致生产效率提高。子系统二，信息收集和知识整合活动：内部知识整合。在学习实验室中，知识创新和控制都可以体现在高度革新性的、具体的体制和设备上。价值观：知识共享。业绩是公司所有活动的原动力，人员个人利益同整体利益密不可分，知识在整个组织内部获得共享。管理管控体制：教育与培养。一个重视知识的组织必须为连续学习提供制度安排。子系统三，挑战现状活动：不断实验。学习就是要向未知领域不断探索和实验，公司的雇员应该都是很有经验的实验者。价值观：勇于冒险。管理管控人员必须能够容忍甚至欢迎一定的风险作为知识获取的附属物。管理管控体系：聘用程序和职业经历。学习实验室中最重要的管理管控体制是正确的挑选与留用雇员°r系统四，通过工作网络建立必要的研究机构活动：外部知识整合。人员要不断了解外部世界技术发展的动态。从外部获得的信息通过内部网络迅速融合到了公司的发展相关项目中。这需要进一步在技术方面大量投资。价值观：愿意接受外面知识。管理管控体系：外部联合和建立工作网络所需要的资源。为支持信息收集和增强全球联合的能力，公司在人员参观访问和旅行方面投资巨大。上述四个子系统相互联系并相互依赖。这是一个和谐一致的整体。>>>返回目录九、经营过程中的知识创新案例：松下电器公司中知识创新的整个过程公司背景：年当公司的战略重点从家用电器领域转向高科技和工业品领域的时候，在家有电器部门中引起了创新冲动。年公司原先的三个部门合并为一个厨房用具部。其目的有两个：通过消除资源重复行为提高组织效率：通过组合使用原有部门的技术和专利恢复增长。虽然盈利微增，但销售额在卜.降。这种危机感激发了人员的创新精神和责任感.同时，合并也导致r需求多样化，原不同背景的人员加重了之间沟通的难度。为解决问题，新部门组织中层管理管控人员讨论，采取发行内部刊物等方法加强团体的凝聚力。另外，专门规划组考察认为，未来的厨房用具必须要满足职业妇女快速准备食物的需要。以面包机为目标的第一次知识创新：公司的相关项目组意识到自动家用面包机符合“简单和丰富”的要求，同时对它的发展也符合部门的发展。具体的开发过程经历了三次循环,从知识共享中他们创立了产品模型。当发现这些模型同组合理念有抵触时，他们就开始新一轮的循环，对原先的模型做出改进，以克服上一循环的缺陷。总之，这一一轮创新表明必须通过内部合作才能真正成功地开发出创新产品；同时，它显示出调查、了解消费者需要对产品创新的重要意义。但创新产品并不是唯一结果，知识创新过程可以同业务方式、经营宗旨、产品开发或人事管理管控等相关。公司知识创新的第二个螺旋形循环：这一轮主要是那些无形的结果如管理管控体制、经营机制、人力资源管理管控相关项目等这一方面在知识创新中同样重要，因为它们是公司持续获得竞争优势的主要来源。公司强有力的人力资源部，广纳建议，起到了类似民情调查委员会的作用。公司的每位人员都被认为是“志愿者”，具有高度自律性、有抱负、有创意。这使人力资源委员会将Fj能性探索公司”作为公司的未来远景。总之，松下公司将成为一个知识创新的公司。另外，他们对于现有业务过程和工作时间进行分析，并缩短了工作时间。总结和启示：该案例强调了卜述活动的重要性：（）利用组织成员知识和技能的杠杆作用，在整个组织范围内实现知识共享：（）通过交叉层级共享扩大知识创新的效应；（）增强可能性条件；O持续不断地实施