KPI关键绩效指标.docx

第一部分：前百考核体系（3）员工目标责任中心个人责任考核表中之重要或一般目标任务,经T脆主管指定转入之项目为3-5项。（4）在每位员工目标成任中心个人成任考核表J中还应加上必要之两个其它项目，即扣除已列入而未转入之当月工作目标任务（其计算公式或要求为：f末完成件数；其目标值自订为J项）各级交（请）办事项（其计算公式或要求为:末完成件数J;其目标值自订为WJ项）。（5）在个人责任考核表内目标值之设定过程，当事人及主管之自订及！审订目标值存有差异或争议时，应在！调整要点说明栏由干脆主管加留看法并在字段内签名，以利上二级主管核定之参考。（6）在个人贵任考核表目标值之比重J栏，由干脆主管依当事人当月任务之重要性予以评比订定（如64分之16）,并须向当事人说明评比原由,以增加双方工作中之默再感）说明：干脆主管评比订定（64分之几）时，应充分考虑该支配或项目之重要性价值性急迫性困难度进行较客观之评比给分。（凡意重要、愈有价值、愈急迫，比重要愈高；愈难办而非要完成不行时比重可高，但很困难，没有确定完成把握时，则比重可稍予降低，以为宏观J及微观J之有效调控，始符激励之原意。（7）员工直属主管对员工提交的目标责任中心个人责任考核表于每月25-27日进行审订后经部门小组联络员汇总提交上二级主管评定后转交人力资源部小组收存备案。（8）人力资源部小组劝各部门汇总提交的员工目标贲任中心个人责任考核表进行审核后视下列状况分别处理。A.对不符合要求的以部门汇总后退回，并督促该部门重新填报。R.对符合要求但员工个人自订及上一级主管及上二级主管审订出现较大差异的，于当月30日提交上二级主管组成之人评会予以裁定。（9）上二级主管之人评会将裁定的员工目标责任中心个人责任考核表返回人力资源部小组收存。（10）人力资源部就一次性符合或经3、4两项处理后符合要求的员工目标责任中心个人贡任考核表分别处理。“人力资源部联”存盘人力资源部，其它两联以部门汇总，经部门联络员窗口收发后返回各部门由员工本人及其上一级主管分别存档。（Il）得分之核定：在经总管理处或人评会正式终审上月完成之责任前，考核表第一联应由接受考核之个人自行保管，于月底将考核期间相关之数据自行记录，并于蛆1.旦白评呈报业绩资料及责任考核表上级主管，其在2日考核表目标值实得J栏评定得分。确认后将资料交人资部小组汇总后，呈交人评会或相关上二级主管核定。（如个人当月未做或未经核定指标者，该月个人成果以零分计算）。说明：目标责任O考核之值设定后应进行心得感受反馈（角色扮演）做法：要让参及当事人真正感受及设定前之优劣比较。如值设定后即可深刻体会到：（1）目标比过去更明确。（2）工作条理更清晰。（3）将完成时间完全界定，杜绝工作拖延或延误情形。（4）每人必需背责任，工作较自觉进行，不再被动依靠主管指示，主管也可因而削减跟催时间，而能更进一步做I：作改善之思索。（5）主管少花时间在正常管理的监督工作，而将之移位异样事务之处理和预防措施的思索。（6）工作可以保质，保量刚好而精确地完成。（二）主管协作度（表现）考核：（1）当事人“自评”（每月1日）。由员工本人依“表现考核评分基准”（16项）逐项自我评分，且需在“自我评价及建议”栏中将特优（5分）或特差（1分）之缘由作出说明并签名确认。并在每月1日下班前呈给干脆主管。（为避开无谓争议，干脆主管平常对属员之表现应记载其特优及特劣之事例，以快速评价）（2）主管“审核（每月2日）”：干脆主管应就其部属上月之表现，依据“评分基潴”和平常优劣记录进行评分，且需填写“综合考核”看法（就其异样表现进行缘由叙述）。（3）每月3-4日，干脆主管必需支配时间，单独及部属进行“绩效恳谈二重点应就双方评分之差异部分交换看法，找出共同认可的评价评分：若遇双方不能达成样看法之项目，主管需在“合评”内打上“V”，留待上二级主管于每月5日最终！终审评定，经评定后上二级主管应找具争议之双方当事人沟通其评定理由，但应特殊留意耍给干脆主管留下台阶（即由上二级主管向干脆主管请求，为了激励部属能否将此项分数上调一级，让干脆主管当面承诺，才不致有毁掉直属主管在部属心目中之尊严和地位，同时做个顺水人情给当事人）。说明：双方“合评”（绩效恳谈）演练演练目的：调气一总结一调整。演练重点：就双方差异部份进行看法沟通及恳谈。演练要领：a.主管应以平常记录部属之优劣事迹情形向部属说明差异b.主管应设法让双方面谈氛围轻松开心（须留意面谈座位支配部刷（4）上二级主管“核定”（每月5日）：上二级主管将16项表现考核之得分合计后，乘以评比O.2J即为该员之表现考核分数，并登载于评定栏后加以签名确认，即告完成，并将考核表原件经窗口送至人力资源部小组登记。（三）学问管理防错提示单之开立、受理及处理流程：（1）学问管理防错提示单开立之时机：干脆主管对部属工作质量（Q）及工作时效（D）有严峻缺失出现时，得对部属开立f防错提示单，每开立一张主管得0.5分，部属第一次免受扣罚。凡及业务或工作流程相关连之上卜.游体系中，遇有肇因之障碍出现，下一工程人员得向上一工程经办人员开单，除已列入公司奖惩规定需扣点外，第一次对方当事人得免扣罚，而开的人得一分，其主管得0.5分。（2）学问管理防错提示单开立之对象及限制，当事人不得向干脆主管开单。非业务或工作流程相关之人员不得向各流程之经办人员开单。开单人不得向肇因流程之最高主管开单。开单人如开单理由不够充分，被人评会判定开单不成立时，将被倒扣一倍之总考绩分数（如人评会无法判定对错时，则双方当事人均免受罚）。（3）开单及双方主管及人评会列定互动流程：提示人在发觉对方有错误事实出现时，应于事发1小时内开立三联式提示型（经送主管签字确认），第三联自存：另二联（一、二联）交本部门小组联络员，在收发文簿上登记，并在2个小时内由该部门联络人员将其中其次联送交人力资源部建档备案（可用），并将第,联通过被开单人之部门，Wl联络员（窗口）登记收文后交当事人签收.被提示当事人应于文到一小时内向主管通报或提出答辩理由。被提示当事人如无异议，则提示动作即成立，被提示人在其主管r第一联签字确认后，经部门窗口（登记）送交开单人确认，并由窗口（登记）转送人力资源部登记立案以加扣双方考绩分数。被提示当事人如有异议，应即填列异议理由（可附加附件）经主管确认后，交该部门小组联络员（即窗口登记于收发文簿，转送人力资源部登录，以提交每月5日召开之公司一级主管（总监级）组成的人评会判定。人评会于每月5日开会，需通知双方当事人及主管（或授权之代理人）到场备询，并陈述理由后即先行退席，由人评会投票决议，并将结果由人力资源部小组主办人员通知双方当事人后，依提示单规定加扣双方考绩分数。（四）人评会综合评核：<1）人评会受理人（即人资部小组）在受理考核文件之目标责任考核表，个人表现考核表，学问管理防错提示他后，应在每一4日前汇总,送交人评会评议。<2）人评会应依组织规程（如附件）召开，实行职务回避方式，凡属“责任考核”及“主管协作度考核”之评议由上二级主管组成:凡属“防错提示单和提案单”之评议由总萱理处负责召开，并由公司各部（处）一级主管邈）逊_组成评议委员，以公允J、公开、公正之原则，评定各员全面打8595折，以维持部门间之平衡)缜效管理考核制度执行之篁点说明»依六标准差法则及平衡计分卡及原则订定落实之.一、理念必先达成共识，本考核制度才易推行：1 .各岗位有其应负责任，必先加以确定-)。2 .这些责任经由(重点责任指标)加以公开化及明确化。3 .经过量化的目标值必需是实力所及的必达目标(否则应归入志向而非目标)-(M),4 .各员应的确研读“绩效考核及变动薪核给”方法，了解其用意及作法。二、制度执行应驾驭下列要领：1.公司及员工以及上司/部属间要建立相互敬重、互信任赖的基础，这些基础宜考虑卜列事项：(D多奖少罚，多激励，多确定，少贵怪，少罚扣。(2)目标值要有高度可行性，即经适当努力可以达成者(不能强逼部屈或刻意放水)。(3)上级主管在支配过程中应先倾听部属的问题点，加以必要指导及支持。执行过程要瞭解其困难，帮助部属达成目标，在实质上得到较高的待遇回馈。(应就各项工作支配或工作内容提列3-5项作为考核指针，但支配项目经列入内考核时对原列支配项目即不须加计比垂及考评，以免重宾计算)。(力部属必需瞭解上级的意向，虚心接受指导，的确把握权责权限及分寸，如有超出既定职权范围的情事必需呈报，以示敬重。(5)上司应以身作则，的确遵守法律，凡法有未周到或及现状不符或标准错误时,应循程序修改后公布实施。有追溯性之必要者宜事先声明，以降低员工不必要的挫折和反弹。2,制度的建立要认清下列事实：(1)企业是最困难的有机体组合，交互影响经营良劣，所以公司总体资源要得到最大发挥及平衡发展，必需先有运行之章法。这些章:法一方面是体现公司愿景和价值观的企业文化，另一方面应是经由明确化出来的制度加以导引。(2)公司营运必需随着外在大环境的变更及公司生存、以及将来发展的客观性须要力求创新，因此制度本身宜能弹性运用，才不致将人管死，变成组织机能的僵化。(3)凡对应建立而尚未建立之制度所可能造成的考核上负面影响，各级主管应站在企业整体立场，委婉向部属说明，并应唤起每位员工村企业竞争优胜劣败的危机意识。(4)推动制度要因事实须要(依据事实的管理)，所以人资部成立小组并增加人手以求完善乃屈必定。执行前应集思广益建立共识：执行中则应质/量到位彼此兼顾：执行后再行逐步完善。切记不行因小失大，挫伤组织气氛，或妄图完备而旷日废时，甚至犹疑不定不敢去落实行动（要知有行动才会产出成果的道理）及（学骑脚踏车总会跌倒的；不能因跌倒而不敢骑它）。（5）任何制度皆应逐步的、持续的加以完善，更要从错误中学习、修正。（学问管理的防错防漏提示措施及强化，是企业身处微利时代不得不做的降低成本手段，所以全体员I：应予完全理解和充分敬重协作）。（6）发觉重大缺失应马上反应、商定对策，如企业内部资源不足时，应考虑引用一切可用的外力（顾问）或外部资源。（7）制度不是万能丹：但没有制度却万万不能，所以支持制度等同于遵守纪律,非上下一样支持不行（当员工守纪律就不须要层层管制；当思索有纪律就不须要官僚制度的约束；当行动有纪律就不须要过多的监控）。（8）能让一个平凡人做出不平凡的事只有施制度，并以制度为执行之加速器，从优秀变成卓越的组织。（9）任何制度的合理化过程必先经由热情探讨、总结而得，所以任何制度的扎根和成败须通过!三心结合三意加以整合而得（即高层主管要能关切过程:中坚干部要有推动耐性；全体员工要有执行的信念）缺一不行。（10）任何制度之落实应重视事务流程和核决权限之合理规划，并将流程中可能的I肇因J和I障碍J一一清除，始易运行。九、附件9-1工作支配请办信息收集汇总批发表（OOI）9-2月度工作支配及目标责任中心个人责任考核表（002）9-3-1目标贡任中心主管人员综合实力表现考核表（003-1）9-3-2目标责任中心非主管人员综合实力表现考核表（003-2）9-4目标史任中心学问管理防错提示单（004）9-5目标责任中心个人工作改善提案的（005）9-6重要事项交/请办/内（外）部联络单（006）9-7每月考绩汇总表（007）9-8收文登记处理簿（008）9-9发文登记处理簿（009）9-10各项