新形势下国企绩效管理存在的问题及对策探讨.docx

新形势下国企绩效管理存在的问题及对策探讨一、引言随着经济全球化和市场竞争的加剧，国有企业面临着前 所未有的挑战。绩效管理作为企业管理的重要环节，对于激 发员工潜力、提升企业整体绩效具有重要意义。然而，当前 国企在绩效管理方面存在着一系列问题，这些问题严重制约 了企业的发展。因此，本文旨在深入分析这些问题，并提出 相应的优化对策，为国企的可持续发展提供有力支持。二、绩效考核及其在国企人力资源管理中的作用在国企人力资源管理工作中，绩效考核作为一种用来评 估和量化员工工作表现的方式，具有衡量员工在组织中的目 标达成情况及工作贡献的作用。在国企人力资源管理中，绩 效考核是一个重要的管理工具，通过评估员工的工作表现， 从而为组织提供决策依据。由此可见，绩效考核在国企人力 资源管理中发挥着非常关键的作用。首先，该项工作的开展 有助于激励员工提高工作表现。通过设立明确的工作目标和 指标，并将其作为绩效考核的依据，可以激发员工的积极性 和工作动力。同时，绩效考核还为员工提供了一个公正的竞 争环境，促使他们不断提升自己的工作能力和绩效水平。其 次，绩效考核能够帮助员工确定其业绩水平以及工作能力。 通过定期的绩效考核，企业可以了解到员工在各项工作任务 中的表现和进展情况，从而更好地评估他们是否适合当前职 位或是否需要进一步培训与发展。此外，绩效考核还可以为 企业提供决策支持。通过对员工绩效的评估，企业可以了解 到组织中各个岗位的人才储备情况，从而更好地进行人员配 置和人才培养规划。同时，绩效考核结果还可以作为晋升、 奖励和薪酬分配等方面的依据，确保这些决策公正、客观。三、新形势下国企绩效管理的主要形式(-)德能勤绩“德”是指员工的职业操守和道德品质，“能”则是员工 的能力和技能,“勤”指的是员工的工作态度和努力程度,“绩” 指的是员工实际的工作业绩和成果。德能勤绩综合考虑了员 工在道德.、能力、态度和绩效等方面的表现，能够更全面地 评估员工的工作表现和个人素质。在绩效管理中，德能勤绩 的评估通常通过多方面的数据收集和评估方法进行。例如， 通过员工自我评估、上级评估和同事评估等方式，可以了解 员工在道德、能力和态度方面的表现；而通过目标管理和绩 效评估等方法，可以衡量员工的实际工作绩效和成果。因此， 在进行绩效管理时，德能勤绩应该被纳入考虑，并与其他绩 效指标相结合，共同评估员工的绩效水平。(二)检查评比在绩效管理中，检查评比作为一种绩效管理形式，通常 由上级或专业人员对员工的工作进行检查和评估。他们会根 据事先设定的标准和指标，对员工的工作质量、效率及遵守 规章制度等方面进行评比。在检查评比中，上级或专业人员 会对员工的工作过程进行详细观察和记录，并根据事先确定 的评分标准对其进行打分。在此过程中，过程通常包括对员 工的责任心、工作态度、沟通能力、技术能力等方面的评估。 评比的结果可以用于评估员工的工作表现，并作为晋升、奖 惩和薪酬分配等决策的依据。（三）共同参与共同参与的关注点在员工参与和合作方法，其作为一种 绩效管理形式，员工被鼓励与上级、同事和团队成员紧密合 作，共同制定工作目标、规划工作流程，并共同承担责任和 成果。共同参与的绩效管理形式强调团队合作和互相支持， 注重员工之间的沟通和协作。通过开展团队项目、设立团队 目标等方式，员工可以共同合作完成任务，互相学习和提高。 这种形式的绩效管理也有助于促进员工之间的互相了解和信 任，增强团队凝聚力和协同效应。共同参与的绩效管理形式 还可以提高员工的工作满意度和参与度，员工在制定工作目 标和规划工作流程的过程中，能够更好地理解自己的工作重 点，并对工作流程有更强的主动性和责任心。由于员工参与 了整个绩效评估过程，这样一来，员工自己也能更加理解和 接受绩效评估结果。（四）自我管理自我管理是强调员工个人的主动性和责任感，让员工能 够自我反思、自我评估和自我提高。在自我管理中，员工需 要审视自己的工作表现并提出改进的方法。他们需要意识到 自己的优点和不足，并积极寻求成长和提升。这种形式的绩 效管理鼓励员工主动参与自己绩效的管理，使其能够更好地 了解自己的职业发展需求，并采取相应的行动来实现个人目 标。自我管理还可以通过设定个人目标、规划自己的工作流 程以及主动学习和发展来提升绩效水平。员工可以根据自身 情况和职业目标，制定明确的目标，并制定相应的行动计划。 他们可以积极主动地寻求反馈和指导，不断改进自己的工作 表现和技能水平。四、国企人力资源管理中绩效考核存在的问题（一）绩效考核目标不明确在国企人力资源管理中，绩效考核作为一项用来评估员 工目标达成情况及工作表现的管理工具，而实际人力资源管 理工作的开展，普遍存在着绩效考核目标不明确的问题。由 于缺乏明确的目标设定，员工往往对自己在绩效考核中应该 追求的具体结果感到困惑，致使员工可能不清楚什么样的工 作表现会被认为是优秀的，以及如何通过工作来为公司创造 价值，影响了员工的工作积极性。同时，在没有明确的目标 指引下，评估过程更容易受到主管的个人喜好、偏见或主观 判断的影响，这可能会影响绩效评估结果的公正性和准确性, 引发员工不满。（二）绩效考核体系缺乏科学性绩效考核体系缺乏科学性会引起一系列的问题，首先， 绩效考核指标和评估方法缺乏科学依据，主要是因为在绩效 考核体系制定环节，因对岗位要求和业务需求了解不全面， 导致所制定的绩效指标不全面，很难真实反映员工的能力水 平及工作表现。同时，绩效评估过程中缺乏科学的数据采集 和分析方法。常见的问题是过于依赖主管的主观评价或者简 单地依靠员工自我评估。这种主观性和缺乏客观数据支持的 评估方式，容易造成评估结果的偏差和不公正。此外，整理, 绩效考核体系也缺乏对员工发展和提升的考虑。有些绩效考 核体系只关注当前工作绩效的评估，而忽视了员工的潜力和 发展需求。这可能导致员工的发展机会有限，难以激发其潜 力和动力。（三）绩效考核方法和内容单一在国企人力资源管理中，绩效考核是评估员工工作表现 和能力的重要手段。首先，单一的绩效考核方法导致评估结 果存在局限。具体体现在，多数国企绩效考核工作的开展使 用的是传统的定期年度考核法，也就是基于主观评价开展考 核工作，这种方法可能无法全面了解员工的工作能力和工作 表现，而应该使用同事评估及客户评估等客观的评估方式。 其次，绩效考核内容单一也会影响对员工各方面能力的评估。 通常，绩效考核只关注员工在目标达成、工作完成度等方面 的表现。然而，员工的能力不仅体现在工作目标的实现上， 还包括沟通能力、团队合作能力、创新能力等。单一的考核 内容无法全面评估员工的能力水平，从而可能忽视了某些重 要的能力和潜力。（四）绩效考核保障体系不完善绩效考核保障体系不完善具体体现在缺乏明确的绩效考 核标准、缺少完善的反馈机制等方面，首先，很多国企在绩 效考核方面存在模糊的标准和不清晰的流程，导致评估结果 的不确定性和主观性。这种情况下，员工容易感到迷惑和不 公正，也会影响绩效考核的有效性。其次，绩效考核应该是 一个双向的沟通和反馈过程，但很多国企缺乏有效的反馈机 制。没有及时给员工提供反馈和改进的机会，导致员工无法 发现自己的不足和发展方向。这种情况下，员工容易感到不 满和不信任，对绩效考核失去了信心。（五）缺乏有效的绩效考核沟通反馈和监督机制在国企人力资源管理中，绩效考核过程中缺乏有效监督, 容易降低评估结果的主观性和不公正性。如果未能对评估者 进行足够的监督，可能会出现滥用职权或偏见对员工评估结 果产生负面影响的情况。比如，很多国企在绩效考核中存在 反馈不及时、信息不清晰的情况。员工无法准确地了解自己 的绩效评估结果和具体的改进方向，导致他们对于绩效考核 的认知有限，难以有针对性地提升。同时，一些国企在绩效 考核中只是单向地向员工提供评估结果，而没有给员工回应 和反馈的机会。这样的做法无法促进员工与评估者之间的积 极互动和深入交流，限制了绩效考核的有效性和员工的成长。 此外，绩效考核过程中没有明确的监督机制，容易导致评估 结果的主观性和不公正性。没有对评估者进行足够的监督， 可能会出现滥用职权或偏见对员工评估结果产生负面影响的 情况。（六）不重视绩效考核结果评价和应用在国企人力资源管理工作中，不重视绩效考核结果的评 价和应用同样也是一个普遍存在的问题。具体体现在对绩效 考核结果缺乏全面评价、未能有效应用绩效考核结果等。首 先，很多国企只注重绩效考核过程的完成，而忽略了对绩效 考核结果的深入分析和评价。没有进行系统性的绩效数据统 计和对比分析，无法全面了解员工的优劣势和发展潜力。同 时，人力资源管理工作的开展，即使有绩效考核结果，往往 也没有明确的应用机制。缺乏与奖惩、晋升和培训发展等人 力资源管理环节的衔接，导致绩效考核结果无法真正发挥应 有的作用，影响员工的积极性和动力。此外，有些国企在绩 效考核后，仅把结果告知员工，但没有对绩效考核结果进行 具体的解读和跟进。缺乏对员工绩效改进的指导和支持，无 法帮助员工提高绩效，也不能发挥绩效考核的激励作用。五、国有企业绩效管理质量评估体系的构建(-)AHP及其适用性国企绩效管理质量评估体系的建立，可用到分析层次过 程方法，即AHP法。AHP是一种多标准决策分析方法，有利 于决策者对多个评价因素进行排序，并确定权重。AHP方法 的应用，通过借助层次结构模型描述决策问题。该模型由目 标层、准则层和方案层组成。目标层代表绩效管理质量评估 的最终目标，准则层包含用于评估的不同准则或指标，而方 案层则是具体的评估对象。在每个层次中，通过使用配对比 较矩阵，将各个因素两两进行比较，以确定它们相对重要性 的权重。AHP方法的应用不仅灵活性高，而且还能够实现多 标准决策，即在国企绩效管理质量评估中，帮助确定效益、 财务表现、市场份额等这些指标的相对重要性，从而为企业 发展提供科学的决策依据。(二)评估指标选取国企绩效管理质量评估体系的构建，应合理选用评估指 标，以便能够全面反映企业绩效的可操作性以及可衡量性。 相关评估指标有财务指标、客户满意度、员工满意度、创新 能力及战略目标实现情况等多个方面，其中，财务指标包括 净利润、销售额、资产收益率等，这些指标可以反映企业的 经济效益和盈利能力。客户满意度则是通过调查问卷或客户反馈，评估客户对 企业产品或服务的满意程度，用来了解企业在市场中的竞争 力和口碑；员工满意度要考虑员工对工作环境、福利待遇、 培训发展等方面的满意程度，员工满意度是衡量企业人力资 源管理质量的重要指标；创新能力用来评估企业的研发投入、 新产品开发速度和技术创新能力等方面；战略目标实现情况 主要是考察企业是否成功实现战略目标并达到预期结果，这 可以包括市场份额的增长、新市场进入等方面。在选择评估 指标时，应该考虑指标的权重、可行性和可操作性。同时， 建议采用多维度的评估指标来综合反映企业绩效的各个方 面，以便更全面准确地评估企业的绩效管理质量。（三）测定指标权重国有企业绩效管理质量评估体系的构建是一个复杂的过 程，其中各指标权重的确定是一项非常重要的内容。权重的 确定需要用对比分析法、专家打分法以及层次分析法等各种 方法，其中，对比分析法通过对绩效管理各项指标的重要程 度进行两两对比，根据对比结果确定权重。专家打分法也就 是请专家对各项指标进行打分，然后统计汇总，计算出各项 指标的权重。层次分析法则是将绩效管理评估体系分为目标 层、准则层和指标层，对各层指标进行两两比较，计算出各 层指标的权重。靖权法需要根据各项指标的变异程度，计算 出各指标的权重。构建绩效管理质量评估体系时，应根据国 有企业的实际情况和评估目的选择适当的权重确定方法。此 外，该体系应定期进行审查和更新，以适应内外部环境的变 化。通过这样的评估体系，可以有效衡量国有企业的绩效管 理质量，帮助企业发现问题，提升整体绩效。六、解决国企人力资