SAP供应商综合评价指标体系设计.docx

供应商综合评价指标体系设计要对供应链环境下的供应商做出系统全面的评价，就必需有一套完整'科学、全面的综合评价指标体系。依据企业调查探讨，形响供应商选择的主要因素可以妁为以下4类： 企业业绩 业务结构和生产实力 质量系统 企业环境为了有效的评价和选择供应商，在全面性、简明科学性、稳定可比性和敏捷操作性原则的指导下，在此介绍3个层次的综合评价指标体系，第一层次是目标展，包含以上四个方面；影响供应商选择的详细因索建立在指标体系的其次层；与其相关的细分因素建立在第三层。祭个评价指标体系结构如图所示（第三层略）质量检脸和说脸自然地理环境U会文化/地例：讦价小姐：速购部一一价格、交货数量的稳定性、按时交货质量部一一送货规格的料理性、质量的稳定、包装和外现、供应商的质检报告和文件的精确I'书面投诉生产部（工程部）一一质量、技术支挣、按时交货财务部单证的新确评价项目的权史： 质量：25 价格：25 按时交货：10 书面投诉：10 技术支林：7 包装和外现：7 送货规格的杭确性：6 单证文件的精确及交货数量的稳定性：10总分：100各评价项目的评价标准：K质量(主要是因质量问题发生的退货率)：25这一指标是指在一段时间内，退货数量占收货数量的比率。例如，一段时间内，从供应商A共有5次收货，收货数i和退货数量如下：(1)收货数量：25、15、20、10、30(2)退货数爻:2、1.5、0.5、0、0.5此时，公司引入多数营计算A的质量分值“之所以要引入3值,是因为其可对退货率进行调整放大，伐质量分值能体现退货率的细小差别。依据公司质量部门的建议，3值为10,这意味着，一旦供应商的退货率大于10%,供应商的质量分值则为负数。在实际操作中，公司对应负数的分值均取零。2、价格:25公司评价供应商的价格因素时，又将价格指标分为三个方面：价格的表现(IO)、对新材料或新项目价格的反应(IO)、供应商价格的开放程度(5)°(1)价格的表现：IO评细的评价指标为： 价格总是很稳定并从不主动提价(价格的提升仅在双方统一之后),10 价格基本保持稳定，间或涨价，7.5 价格息本保持蟾定，但供应商常常提出派价的司里。价格还走可以保持在合理的水平或之下，5 汾格很少时候能够保挣稳定。供应商定期依据其息里提价，但几个还是可以保持在合理的水平或之下，2.5 价格很少时候能够保持稳定，供应商常常依据其层里不合理地提价，供应商的送货状况表现很坏，0(2)对新材料或新项目价格的反应，10 供应存的报价总走低于本公司的目标成本，即使在没有目标成本的秋况下，供应商的报价也总是低于市场上的竞争对手，10 供应商的报价多数装况下低于本公司的目标成本，印使在没有目标成本的状况下，供应商的报价大多数低于市场上的竞争对手，7.5 供应商的报价很少会低于本公司的目标成本，在没有目标成本的状况下，供应商的报价与市场上的竞争对手的报价一样，5 供应商的报价几乎没有低于本公司目标成本的时候。在没有目标成本的状况下，供应商的报价多数时候高于市场上的竞争对手，2.5 几乎不能供应与本公司目标成本相近的报价。在没有目标成本的状况下，供应商的报价总是高于市场上的竞争对手，O（3）供应商价格的开放程度（5） 供应商有价格开放、透亮的政策，吃够供应其价格组成完整的成本分析文件以及计算方法或模型。发生改变时，供应商t主动地供应有关信息，5 供应而有部分的（不太完善的）价格开放、透亮政茶。供应商每次能够依据本公司的恳求供应基本的信息。当价格的成本姑构发生改变时，供应商不会主劫地通知本公司，但假如本公司有恳求，供应商会供应相应的信息，2.5 供应商没有价格开放、透亮的政策，并拒绝供应任何有关其成本的信息，O3、段时交货：10这一指标指的是在规定的时间范国内的交货比率。假如合同交货期为T,公司规定的范围如下：本地供应商：时间范围为士l天外地（国内）供应商：时间范田内为T±7天垸外供应商：时间范围为T±15夭例如，在一段时间内，外地供应商A公司有5次向本公司交货的行为，合同交货期T为20天，而其实际交货网期表现为下表所示:项目第一次其次次第三次第四次第五次实际交货周期25天27天26天27天30天是否在规定的住国内是是是否依据上表可以得出，供应商在规定叶间内的交货比率为80%（即五次中有四次在规定范围内），再按时交货的分值=8O%XO=84、书面投诉：10这一项主要的评分标准依据来自于本公司质量部门的有关记录，在评分时,详细的标准如下表所示：投诉次敕3次（含以上）2次1次。次对应分值03a105、技术支持：7该项目主要是评价供应而对该公司人员有关材料的技术询问以及研发中遇到问题的反映速度和效率。该公司的供应商评价小组成员一样认为，日前这一项目i难以定立一套量化的分值评价，智由生产部、质量部和选购部的3个代我共同非供应商打分。6、包装和外现：7该公司的质量部已经有了一会第一供应商送货的包裳和外观的5级(A-E)评价体系，因此评价小组同意沿用过去的系统。只是将每次评价换算成新的分值体系以便统一比较，如下表所示：包装/外现等娱ABCDE对应分值7二31O7、送货蜷格的精确性：6评侪供应商每次送货按订单的规格送货的新确性。例如，在一段时间内，供应商A有5次送货，有3次符合送货规格，则该项的分值=6X60%=3.68、单证文件的新确姓以及送货数量的根定性：10该公司的质量部门要求供应商在每次送货时都要供应品质证明、生产合格证等文件，而财务部也要求供应商每次的增值税发票都要开具精确。这些要求对于公司的代量体系和税务的要求均是忖别重妥的。因此该公司把每次单证文件是否齐全、就确列入了供应商评价的范,周。例如，在一戊时间内，供应商A有5次送货，单证文件有3次供应的齐全、粉磷，则供应商A的该项分值=5X60%=3交货数量的稳定性是指每次送货数量与订货数紫差异的比率。评价小组认为，供应商送货数量溢短装情形在5%以内是可以接殳的。该公司的供应商评份小组依据以上各个因索，定期(每季度)对供应商迸行评价。在实际工作中，企业应既合自身的目标和状况制定评价的因亲和权重，以及评价的标准。对于供应商进行评价的指标的选取并无肯定之规，也没有统一的标准“下表是一个比较通用的供应商评价指标体系。项目评价分敕内容比例分数供应资料单位评审周期品质20枇数合格单10品管部每3个月个数合格单10一次交货期限15如期交货15物料部延迟5日以内10延退ioa以内彳延迟10日以上H价格15低于5%15选购梆相同12高于5%以内8高于10%以内4高于10%以上0服务15反应率7选购部外包率3反虐措施5技术水准15机械设备5品管部、工程部检验设备5工作技术彳经营10营业状况4选购部财务结构1员工人致2管理10反应措施2品管部、选购都机桢设备2检检设备2工作技术1营业状况1财务站构1员工人效1供应商绩效的改进：登金供应商在供应处管理模式下，选购方和供应商的关系不再是独立的或竞争的关系，而是合作伙伴关系。刎有稳定精良的供应商团队，是企业在全球化竞争中的一大优势。因此，在发觉供应商存在的问题后，明邨的做法不是简洁的施并或匐汰供应商，而是在衡量成本和收益后，息于长期发展的目标，和供应商一起寻求解决问题的方法。一般而言，改进绩效的方法有以下3种： 营造良好的组织氛围，充分挖掘潜力； 以业界敢任指标为目标，不断找寻星距，优化工作方法； 对选购物料供应绩效进行测评，通过排行榜的方法激励优秀、救策落后。在实战中，企业往往实行多供应商策略来分担供应中可假出现的风险。但事实上，多冢供应商与单个供应商相比在提升品质、降低成本、鲂拉供货周期等方面并无明显改善。放典型的例子把闻名的连锁企业麦当劳，它在世界各地区的每一种商品，如碟肉、土豆等，只有一个供应商，但20多年来从未发生扶货事务。通过对供应商的整合，企业可以获得以下几项重要的利益： 降低选购订单处理的人力成本及作业成本 亲中供应有助于供应商实现观模经济，提升选购时的谈判筹码 促进选购方和供应商的合作关系，有助于品质改再和新产品的研发 供应商祭合的关键是依据考评结果碉定标准，沏汰不符合企业目标的供应商，同时增加对业绩更好领供应商的选购数量 选择能秋立供应本企业所需材料的供应商 割舍交易量未达到I：QQ或无法供应数量折扣的供应商 阂汰结比评价不佳的供应商 放弃距离较远的供应商 解除具有竞争性的供应商近年来，供应商纪合日益得到受税，并且取仔了显著的成败。下表是美国各大企业刖减供应商的整体状况，并且表明白削成供应商数目为企业带来的利益.0企业名称供应访数目下降百分比成效状况AllcnBradlcy2年下降20%差3M3年下降24%满足Motorola3年下降70%满足Ford3年下降45%中HP4个月下降47%油某企业的供应商整合状况是国标性企业的事业部实施供应商桀合安排，14个月后削减了30%的供应访数量，其成故如下表所示改耳项目节约金额（美元）1、原材料成本下降了5%77502、存货成本下降存货冏带率平均存货存货成本（每单位20%）改善前为53100000062000003180000改耳后为111410000028200003、物料管理成本降低900004、零部件品质提升 可接受不良品之标准从0.4%降至0.1% 舲收成本从选购金额的2.5%降为2.1% 内部失效成本从3.0%降为2.5% 保证成本从1.0%降为0.4%90000120000015000001800000合计16420000依据上述统计资料，公司的营业额达到了3亿美元，原材料选前金额为1.55亿美元，后净利为4%,资产用精率从3.2%升至4.0%,税后盈余由4%升至6.75%,现金流增加了3180000美元。分析其胜利的燥由可以有利，由于在安林实施疝供应商数量过多导致交货期太长，品质不统一。而在削减供应商数日后，由于合约时间税长、数量较大，买卖双方对此都校为重视，协商降低成本，从而提高了利泗。可见，实施供应商整合、削减供应商数目，有利于这立长期合作伙伴关系，从而优化供应，提高企业利洞。对供应商迸行考核的目的是评定供应商绩效，优化供应使结构。但是，在实我中，企业往往并不清晰考核的目标，或者其目标的制定不具有合理也和发展性。关建筑企业供应商整合的实践：某企业制定了一个削减125个供应商目标,这个目标的制定悬企业领导对当前供应商数量分析的结果，他认为从当前的208名供应商中削减40%是合理的，并可以定现.但是他并没有做出相应的分析去确定毋一项特定的指出种类所需的和新的供应商数量。陶看每月对供应商敕量的削成的街量，那个不行思议的