人生规划人脉经营与人力资源规划合集.docx

人力资源篇一、人力资源的相关概念、定义（一）“概念”与“定义”1（二）资源与人力资源2（三）人力资本3（四）人事管理与人力资源管理3二、人力资源规划4（一）工作分析5（二）分析预测人力资源的需求与供给6（三）制定人力资源工作计划7三、招聘与甄选7（一）招聘7（二）甄选10（三）人才的标准15四、培训与职业生涯规划16（一）培训的定义、目的、特点、类别16（二）培训的必要性、作用和收益17（三）培训的误区与原则18（四）培训的四大要素分析19（五）职业生涯规划/设计/管理20五、绩效考核/绩效管理22（一）绩效考核/绩效管理概述22（二）绩效管理的误区/存在问题25（三）绩效管理的四个步骤25（四）几种常用的绩效考核方法（MB0、KPI、BSO27六、薪酬与福利30（一）薪酬30（二）福利31七、员工关系管理31（一）员工关系管理的内涵和职能31（二）员工关系管理目的32一、人力资源的相关概念、定义（一）“概念”与“定义”“概念（concept）",是客观事物的本质属性在人们头脑中的概括反映。人们在感性认识的基础上，从同类事物的许多属性中，概括出其所特有的属性，形成用词或词组表达的概念。概念具有抽象性和普遍性，因而能反映同类事物的本质。比如“白”的概念范围是所有白色的事物。“定义（definition）",是人为赋予事物的性质规定，即对于一种事物的本质特征或一个概念的内涵和外延所作的确切表述，以确保人们相互交流时对某些名称和术语有共同的认识或共同的理解。比如，“人”在“动物”这一概念下，人和其他动物的差别是“能制造生产工具“，从而得出“人是能制造生产工具的动物”这一定义。综合来说，概念与定义之间的区别是：“概念”抽象普遍，“定义”具体确切。“定义”可包含“概念”或“定义”是“概念”的细化和引申/延伸。（二）资源与人力资源资源（resources）即“资财之源”，是创造人类社会财富的源泉。资源是一个经济概念，是指为了创造财富而投入于生产活动中的一切要素，如自然资源等。人力资源（HUmanResources,简称HR）人力资源是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总和。从企业管理的角度看，人力资源是由企业支配并加以开发的、依附于企业员工个体的、对企业经济效益和企业发展具有积极作用的劳动能力的总和。“人力资源”一词是由德鲁克于1954年在其所著的管理的实践一书中提出的。人力资源是创造利润的主要资源，具有战略性（选对了一个人就选对了一个战略！一一杰克.尔奇）、能动性、社会性、复杂性、时效性、可再生性、无限性等特征。概括起来说，人力资源的价值来源于两个方面，即手和脑，第一，人具有体力，体力是企业组织生产劳动的必备要素，是企业存在的必要条件，体力是人力的工具特性。第二，人具有脑力，脑力是企业发展的充分条件。脑力可以使人调用其他各种资源、优化资源结构、利用其他资源创造价值，脑力是人力的智力特性。正是因为人力同时具备两方面的特性，使得它比资金资源更有重要性，所以称人力资源是企业的第一资源是当之无愧的。为了说明人力对企业的巨大作用，宝洁公司前董事长RiChardDeUPree说过这样的话：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们公司会垮掉；如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而把我们的人留下10年内我们将重建一切。”天下道理都是相通的，企业之间的竞争和国家之间的竞争是相似的。汉初，刘邦在刚得天下的时候，曾经与群臣讨论过他之所以成功而项羽之所以失败的原因，所得的结论就是，刘邦知人善任，诸如张良、萧何、韩信等人都能充分施展他们的才华，而项羽只有一个范增，也没有给他发挥的机会。原话是“夫运筹策帷帐之中，决胜於千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也三国演义第二十九回“小霸王怒斩于吉，碧眼儿坐领江东”中也有精彩论述。权曰：“今承父兄之业，将何策以守之？”瑜曰：“自古得人者昌，失人者亡。为今之计，须求高明远见之人为辅，然后江东可定也。”类似的历史事实有许许多多，它们所表明的就是：凡能够重视人力资源的，虽弱而强，能够得到可持续发展，最终可以取得成功；凡不能够重视人力资源的，虽强而弱，可能会盛极一时，但终究必败。所以我们说，人力资源是一切资源中最宝贵的资源（再富有的国家也浪费不起人力资源一富兰克林.罗斯福），是一种可持续发展的资源，是影响全局的因素，与其他任何资源相比，具有更重要的作用。当然，对人才真正的重视就是给予其舞台，发挥其才能，创造出业绩，展示出成就。对人才要有“三顾茅庐”般热诚，而不是“叶公好龙”似的表面文章。【观点】写一堆管理制度不如经营好几个关键的员工！经营企业就是经营员工和客户。善待客户从善待为客户服务的员工做起。先有员工的满意度，才有客户的满意度。经营员工就是要努力提高员工的满意度。员工的满意度决定着企业的发展速度。人的问题，是企业最大的问题，所有问题的解决都是从解决人的问题开始的。【观点】雇员是企业的第一客户也是最重要的客户！【重视人才的案例】英国诺丁汉大学曾经得到过一笔意外之财。那是在一次学科评审中，因为工作出色，诺丁汉得到100o万英镑的奖金。学校开始讨论这笔钱的用途。最后作出这样一个决定：以5万英镑的年薪，从世界各地引进200名优秀人才。结果可想而知。在接下来的几年里，诺丁汉大学实力大增，在不少领域的排名纷纷上升。一位中国大学校长感慨：“这笔钱如果到了中国高校手里，第一个用途很可能就是拿来盖楼，添置实验室(三)人力资本人力资本(HUmanCaPitaI)理论的创始人是美国芝加哥大学教授西奥多.舒尔茨(T.WSchultz),他在I960年出任美国经济学会会长时，发表了人力资本投资的就职演说，该演说精辟地阐述了他关于人力资本的观点。舒尔茨认为，人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。中国在进入市场化的改革以后，企业内部关于对“人”的认识和管理发生了巨大的变化。前些年，“人力资源”的概念被引入中国，无论是管理学界还是企业界都对这一崭新的理念趋之若鹫。然而，当国内企业对“人力资源”概念刚刚开始接受的时候，“人力资本”又拍马而来。这两个概念仅一字之差，从字面上不容易区别出本质上有什么不同，更不容易作出伯仲优劣的判断。这两个概念都是有点泛滥的舶来品，虽然在国外己经存在了几十年，并且得到了很好的应用。但在国内一一既便是正在“实践”的许多企业和正在研究的许多学者一一都有各自不同的角度和观点。本人认为，人力资源与人力资本之间的区别主要是在于“资源”还是“资本”的区别。对组织来说，资源是组织从外部获取的、自然形成的、不用加工就可使用的原料，如空气资源、水资源等自然资源；而资本则是指经过组织内部加工后形成的、可以为组织专用的资源，如人力资本，还有我们常常说的“这是我骄傲的资本”等。二者区别的关键点在于这种为组织所利用的东东是从组织外部获取的原生态的呢，还是在内部加工形成的具备增值特性的。因此，回归到人力资源和人力资本来说，人力资源就是指企业组织从外部可以获取的通用的人力总和，是未经组织任何开发的遗传素质与个体，那么这其中就不能包括企业组织对后来获取的人力进行教育、培训、训练后所形成的具有一定专用性的人员。这后一种人员应该是指人力资本，所以这对我们通常所说的人力资源管理也应该有一些启发。人力资源管理一般应该是指对企业内通用的人力资源的管理，而人力资本的形成过程应该是指我们通常所说的人力资源开发过程。(四)人事管理与人力资源管理人事管理一词源出于英语PerSOnnelManagement,本意是“人员管理"。日本译为人事管理，后被普遍采用。人事管理作为一门科学诞生于20世纪初叶的美国。人事管理的实践同人类社会的历史一样悠久。原始社会的部落管理，奴隶社会的军事组织和生产组织等，从某种意义上说，都属于人事管理。人力资源管理（HUmanReSOUrCeManagemem,HRM）是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。如何去定义HRM呢？本人仝阅读并参考了许多书面、网络等各种版本的定义，感觉其“教科书味道”太浓，或者“文字游戏”痕迹显著，且表述不够严谨（主要是缺乏严谨而又深入的思考）。本人认为，人力资源管理，就是指组织为实现的战略目标，对人力资源的获取（招聘甄选）、维持（薪酬福利、员工关系）、激励（绩效考核）及深度开发（培训发展）的过程。简而言之，人力资源管理的根本目标就是：“事得其人（获取、维持），人尽其才（激励、开发）为了实现“事得其人，人尽其才”的目标，需要完成两项基础工作：了解分析“事”（事是什么，需要怎样的人来完成），了解分析“人”（分析预测人力资源的供给与需求），并在此基础之上制定人力资源的各模块的工作目标以及实施方案，这就是人力资源规划。于是，经过上述的分析，人力资源管理的六大职能模块就清晰的显现出来了，见图示。也有将人事管理及员工职业生涯规划单列开来，形成八大职能模块。【传统人事管理与现代人力资源管理的区别】传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”甚至是“资本”,注重产出和开发，取得“资源”的最大使用价值和“资本”的最大增值效益。是“工具”，你可以随意控制它、使用它；是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它，。难怪有学者提出：要重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己，【当前HRM整体现状】两极分化严重，一些著名企业己实施人力资源战略管理，而中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上。人力资源管理人员专业程度不高或缺乏经验，大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，甚至依然是按照传统人事管理模式进行操作。缺乏清晰的人力资源战略及规划。未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制，人才缺乏或流失严重。信息技术在未得到充分利用，人力部门仍忙于日常事务。未深入人力资源管理的本质领域，只是在一些操作层面徘徊，未能发挥人力资源管理真正巨大的作用价值。二、人力资源规划如前所述，为了实现“事得其人，人尽其才”的目标，需要完成两项基础工作：了解分析“事”（事是什么，需要怎样的人来完成），了解分析“人”（分析预测人力资源的需求与供给），并在此基础之上制定人力资源的各模块的工作目标以及实施方案，这就是人力资源规划。可以定义为企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。因此，根据这些分析，人力资源规划应包含：对“事”的分析即工作分析；对“人”的分析，分析预测人力资源的需求与供给；制定人力资源的总的和各模块的工作目标以及实施方案。（一）工作分析我们常常会产生这些疑问：为什么有人工作量很大，做也做不完，而有的人却没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做,贻误战机？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？这是因为：我们并不了解每个人的工作量是多少，我们并不了解到底需要多少员工，我们并不了解如何有效地考核员工的工作，我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用，我