标准所岗位评价报告.docx

中国建筑标准设计研究所岗位评价报告二OO二年H月一、岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为拟定薪资结构的一个有效的支持性工具,可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上,按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能规定、所需努力限度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。（二）拟定公平合理的薪资结构岗位评价的目的是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛劳限度可以在收入上得到相应的回报。目前标准所需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而拟定一套有良好激励作用的薪酬方案。标准所需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充足的激励作用。（三）奠定等级工资制的基础通过充足的讨论，标准所与项目组达成了共识，即目前最适合标准所的工资方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，由于岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之相应到各个职系中相应的职级，从而拟定不同岗位间的相对价值。二、岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是互相独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有漏掉的。（参见附件1岗位评价因素定义与分级表）针对性原则评分因素应尽也许结合公司实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据标准所的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽也许切合实际。独立性原则参与对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不能互相串联，协商打分。保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应当是处在保密状态。当然，在完毕整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应当公开，使全体员工都了解到自己的岗位在标准所的位置。三、岗位评价的流程根据经验，这次岗位评价重要分为四个阶段：准备阶段在这一阶段需要完毕的任务涉及清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。培训阶段这一阶段需要拟定评价表的因素定义和权重，拟定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分,操作组需要并行工作，对评价结果及时解决并反馈。总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图:准备阶段I清岗，列出岗位名称目录I完毕职务说明书评价前的各项准备工作拟定评价表的因素设计和权重分派培训阶段选择标杆岗位,组建专家组和操作组对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试与专家组的成员共同拟定对结果的评判标准对操作人员进行培训以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗评价阶段对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位的数据解决结果进行讨论总结阶段完毕所有的岗位评价后，对所有岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价院毕所有的岗位评价工作四、岗位评价具体操作第一步：选择岗位评价方法一评分法岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低限度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到合用于各种人员（从工人、技术人员到管理人员等）的一整套要素；第三、扩展性。当增长新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评估其等级。第二步：组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是由于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须可以客观地看问题，在打分时能尽也许摆脱部门利益。这个问题要解决好，一方面，一方面在选择专家时充足地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。另一方面，规定所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，规定专家在群众中有一定的影响力，这样才干使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应当考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应当在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能所有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。组建的专家小组从构成来看,高层5人，中层6人，员工2人，共13人，分别来自所长办公室、总工、建筑工程设计部、建筑标准设计室、信息网络工程部、钢结构中心、财务部等部门。第三步：修改评价因素指标及权重目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于公司的实际情况各异，在应用到某个具体的公司时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对标准所的实际情况与价值导向，通过与标准所打分小组的沟通，项目组拟定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了修改。责任因素、知识技能因素、努力限度因素和工作环境因素这四大部分的比例定为350：400：200：50,总分为100O分。第四步：培训专家小组成员并进行试打分专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。项目组对专家组进行了四个小时的岗位评价培训和试打分。重要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训1时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人,从岗位评价结果到最后的薪酬体系尚有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位自身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，专家组对3个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。第五步：正式打分专家组用了一天时间对所有的岗位共63个岗位进行正式打分。同时操作组5名成员（1名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。第六步：重新打分重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。对这些明显有偏差的岗位和因素需要重新进行讨论和评估，原则上应进行第二轮打分。但出于成本、时间和具体问题的考虑也可以在充足听取各方面的意见、并结合实际的基础上由项目组对打分结果进行酌情调整。五、岗位评价结果分析（一）试打分结果分析试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制；另一方面是拟定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。由于岗位较多，每个岗位的工作性质和内容都不同样,对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的限度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。试评价总共选出了3个岗位作为标杆，这3个标杆岗位分别是所长、总工、建筑工程设计部后勤管理。试打分结果如下图:在对试打分结果的分析过程中，发现专家们对某些因素的理解明显不一致，并且某些岗位排序明显不合理。因此针对这种情况，对因素定义表的某些项目进行了调整，对因素的定义也进行了细化，以利于加深专家们的理解。（二）正式打分结果分析。本次岗位评价共评价了63个岗位，每个岗位有28个因素。我们通过两个指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。一个是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一个是记录指标，即在相对标准差允许的误差范围之外的因素要进行重新打分。在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在是必然的。为了保证岗位评价的科学性和一致性，需要制定一个标准,符合这个标准的数据被认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此，我们重要以相对标准差作为衡量差异的标准。由于我们得到的数据其均值相差很大，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有也许某组数据的标准差很大是由于自身均值很大，而不是离散限度很大。因此我们又使用了相对标准差（即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据对于均值的相对偏离限度。对于每个岗位（共63个岗位）的每个因素（共28个因素）我们得到了13位专家的打分。把这些数据进行标准化解决后，得到其相对标准差，共得到63X28个相对标准差。第三，画出相对标准差的分布图。通过度布图我们拟定临界标准差。这样我们就从标准差的角度制定了一个标准。如下图，根据经验和分布图，原则上认为相对标准差大于或等于0.20因素差异过大，应当重新评价。同时根据经验判断，对排序明显不合理的岗位也需要重新评价。标准所高层与项目组就评价结果进行了沟通与讨论，考虑届时间、成本以及标准所实际情况，双方决定不再进行第二轮评价。而是改由项目组在充足结合各方的意见、标准所实际情况以及参考同类型公司相关经验的基础上对岗位评价结果进行部分调整和修正。调整后岗位评价工作到此结束。相对标准差频数图六、运用岗位评价需要注意的问题岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着标准所的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增长的岗位进行评价,评价的方法仍然是组建专家组,采用上述工作流程进行；当公司经营的外部环境发生了很大变化的时候，应当根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因此，虽然这套评价体系是固定的，但是公司需要根据实际的情况来不断调整。同时，岗位评价这种方法自身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，由于在原则中就已经明确表白这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过度的强调岗位也许会影响人们的工作热情，特别是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到工资尚有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出一个评估，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的公司文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里假如过于强调人的因素只能使问题更加复杂。附件1岗位评价因素定义与分级表1责任因素1.1风险控制的责任因素定义：指在不拟定的条件下，为保证公司运营和各类项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的贲任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。O无任何风险。O1仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给标准所导致多大影响。102有一定的风险。一旦发生问题，给标准所所导致的影响能明显感觉到。203有较大的风险。一旦发生问题，会给标准所带来较严重的损害。304有极大风险。一旦发生问题，对标准所导致的影响不仅不可挽回，并且会致40