人才管理工作指引V3.0.docx

第一篇人才管理基础体系6第一部分人才管理基本法6一、人才管理目标6二、人才观6三、用人理念6四、管理者责任6五、人才管理主要原则7六、应用8第二部分人力资源管理十诫8第三部分“842”行为指引10第四部分人力资源委员会运作12一、目的12二、组织职责12三、组织成员12四、行权原则13五、行权分配13六、议事规则13七、议事流程14八、监督与问责14第五部分职业发展通道14一、岗位体系141. 1主序列152. 2子序列153. 3岗151.4岗位151.5职位16二、员工职业发展通道162.1职业通道162.2职业路径18第六部分能力体系19一、能力介绍19二、能力体系框架19三、能力管理原则22四、能力标准维护及开发22五、能力认证235.1管理原则235.2认证周期245.3认证对象245.4申报门槛条件255. 5一二线员工认证管理256. 6认证评委管理25六、任职资格应用266.1 任职资格有效期267. 2任职资格应用26第七部分人才管理全景图27第二篇人才发展管理27第一部分关键人才规划27一、方法论27二、总部关键人才规划28三、地区关键人才规划29第三部分外部人才引进30第四部分高潜人才发展32一、后备选拔/继任32二、培养与发展34第五部分内部人才发展35一、管理原则35二、职责分工35三、发展类型及要求351. 1发展分类353. 2晋级364. 3平调415. 4主动降级426. 5人才盘活437. 6其他要求458. 7管理稽核46第三篇人才退出管理46一、适用范围46二、管理导向46三、类型及定义463.1被动降级463.2被动离职46四、退出情形46五、退出流程47六、管理稽核及管理者责任担保48第四篇关键人才队伍建设48第一部分网点负责人管理48一、人才标准与发展路径48二、后备管理502. 1后备岗位与条件503. 2选拔（盘点）流程50三、认证管理513.1认证管理分工513. 2认证条件523. 3认证内容523. 4认证流程524. 5任职资格应用53四、任用管理534.1网点负责人配置标准534. 2任用形式535. 3外聘网点负责人管埋56五、新任管理575.1新任转型管理内容575. 2新任转型评估管理流程576. 3新任管理其他说明58六、信息维护58第二部分大学生管理59一、发展机制介绍59二、人员招募601. 1编制管理602. 2校园招聘603. 3目标院校60三、培养发展604. 1常规培养615. 2管培生培养61四、转正评估616. 1评估对象及基本要求617. 2评估方式61五、定岗定级61六、人才识别61七、日常管理627.1管理周期627.2数据监控627.3半年度审视627.4管理举措62第五篇人才管理工具62第一部分人才盘点62一、适用范围62二、开展时间63三、应用系统63四、职责分工63五、评价维度635.1德635.2潜力635.3绩效64六、人才地图65七、继任计划66八、团队决策会67九、盘点流程67十、结果应用69第二部分人才测评69一、用人标准69二、测评情形及方式70三、测评师管理713.1 职责说明713.2 成员构成713.3 3选拔标准713.4 赋能与资格认证713.5 5考核与激励71解释71缄72第一篇人才管理基础体系第一部分人才管理基本法一、人才管理目标1、建立健康的人才生态环境和“自我造血”的人才机制，实现员工与公司共同成长：2、建立精英化的人才队伍，形成健康、可持续的人才供应链；3、支撑公司的快速成长和未来竞争优势，以人才驱动业务。二、人才观2.1以德为本德是立身根本，公司倡导诚信文化，不弄虚作假，不欺上瞒下，不搬弄是非，对于有才无德的员工坚决不用。2.2以才为先才是成长潜力，有学习能力、大局观、同理心、自控力的人才能干成事，走得远。要优先任用潜力突出的人，不论资排辈。2.3以绩为导绩是价值贡献，是能力证明，要依据价值贡献进行业绩评价，能者上、庸者下，苦劳不能代替功劳。三、用人理念1.1 任务与能力匹配能力是完成任务的前提，不同的人做同样的事结果不同，必须考虑任务对能力的要求，不“滥竽充数”，不“任人唯亲”。1.2 给有潜力的员工更多的成长机会对于有潜力的员工，通过“压担子”来促进成长，管理者要发挥“保驾护航”的作用。3. 3鼓励创新、容许犯错，坚决打击不作为鼓励在工作中不断的超越自我，容许在创新过程中犯错，但应积极总结，不要犯同样的错误，坚决反对不作为且“拖后腿”的行为。4. 4价值贡献决定回报选拔、评价、任用任何人，都要客观地看业绩结果和价值贡献，并给予相应的价值回报，让创造业绩的人享受成果。四、管理者责任4.1 责任®组织的业绩依靠团队成员共同完成，管理者首先是人力资源经理，要对团队建设及人才质量的结果负责，团队建设及人才质量是对管理者本人业绩评价的重要维度，所以管理者必须充分履行选人、育人、用人、留人的责任。®要有大局观和整体意识，不要“只扫门前雪”，对于其他组织的问题不袖手旁观，不看笑话：对待其他组织的需求不推三阻四，不敷衍了事。4. 2角色及关键行为5. 2.1优秀人才的发掘者®善于识人、用人，对选人的质量严格把关。®要敢于选用比自己优秀的人才，敢于重用创新、担责、有突出贡献的人才；能求同存异，给予新人更多的包容。®适才适岗，合适的人放在合适的位置上，根据任务匹配合适的人才。要善于激发下属的潜力。6. 2.2人岗匹配的实现者®适才适岗，合适的人放在合适的位置上，根据任务匹配合适的人才。要善于激发下属的潜力。7. 2.3绩效能力的评价者®依据价值贡献进行公正公平的评价，奖罚分明，反对“大锅饭”，否则就是对表现好的员工不公平。要有勇气、有责任管理低绩效员工，坦诚沟通并帮助提升。8. 2.4培养发展的推动者要鼓励员工勇于展现自身能力。培养合格继任人和输出高质量人才是优秀管理者的重要评价标准。9. 5团队活力的激发者要营造创新包容、积极向上的团队氛围。杜绝拉帮结派，搞小山头主义。五、人才管理主要原则5.1 人才规划战略牵引任务，任务聚焦人才，人才规划应与业务战略规划同步开展，反映经营目标、关键任务对人才的要求。5.2 人才甄选一流公司聚集一流的人才，应用人才地图对人才进行识别，通过内部发展和外部招聘方式，建设满足公司业务发展要求的人才梯队。5.3 培养和发展建立导航仪式的成长路径和职业发展平台，以任务“干中学”为培养方式，以业绩贡献为发展评价依据。公司通过任务选拔关键人才，人才通过任务证明能力，获取发展机会。5.4 绩效和评价各级组织及管理人员必须公正公平对团队成员进行评价，评价的维度应包含德、才、绩三个方面。对于高管人员建立考察机制，考察结果作为任用决策的参考依据。5.5 任用和退出拒绝平庸，能者上、庸者下。利用团队决策会对关键人才规划、人才地图、人员任用进行决策，在发展机会、报酬待遇上坚定不移的向优秀员工倾斜，对于不胜任的员工要坚决进行调整或淘汰。六、应用顺丰人才管理基本法是各项人才管理制度及人才管理活动的依据，全体员工均应自觉遵守，如发现有政策、制度及行为不符合人才管理基本法的要求和精神，可利用公司各种渠道进行反馈，经公司核查有违规情形者将给予责任人相应处罚。®各级人力资源管理部门作为人才管理基本法的组织实施者，需对本组织范围内的政策、制度和行为进行检查，发现不符合本人才管理基本法的政策、制度和人才管理行为应及时修订和纠正。第二部分人力资源管理十诫前言：以人为本，包容共赢坚持以人为本。尊重每位不同背景、不同文化的员工。理解和重视员工合理需求，激励员工，调动员工的积极性、主动性、创造性。最终实现成就员工，与公司共创价值。管理者有责任营造“公正、公平、公开”的用人环境，在所有人力资源管理活动中，做到公开透明、过程公平、结果公正。管理者是团队管理的第一责任人，须至少花30%的时间进行团队管理，包括人才引进和培养、绩效评价和反馈、工作支持和辅导、激励和保留等。管理者对团队建设及人才质量结果负责，团队管理的结果与管理者的绩效和晋升直接挂钩。不能仅关注业务而忽略下属的培养与成长。对于新入职或新调任6个月内的员工，管理者有责任帮助其快速了解公司和新岗位业务，过程中给予包容及帮扶，使其尽快融入公司和团队，适应工作环境，加速价值贡献。1、诚信底线决定去留以诚信为用人底线，不以权谋私，不损害公司、客户、他人利益，不诚信的人坚决不用。管理者要以身作则，践行公司文化价值观和842行为准则；言行举止，维护公司品牌形象。2、能上能下优胜劣汰每位顺丰人都要有价值贡献，管理者需围绕公司战略和岗位职责，在自己的岗位上拿出有价值的工作成果，并主动追求更高的目标。价值贡献不单是业绩、利润，在工作岗位上创造创新、履行社会责任、用好的服务赢得客户青睐等都是价值贡献。价值贡献决定回报，不“论资排辈”，“苦劳不代替功劳”，不接受“无过就是功”的平庸。以业绩的产出作为衡量价值贡献的主要依据，是能力的体现，赏罚分明，能者上、庸者下，让创造价值的人享受成果；对业绩不达标的人员严格执行退出。3、关键岗位精英匹配关键岗位构成公司的核心竞争力，对公司可持续发展起重要支撑作用，须配备一流的人才。以内部培养为主，外部引入为辅（结合不同的发展阶段和业务形态进行差异化）。管理者有责任对人才任用的质量严格把关，敢于选用比自己优秀的人才。内部任用，优先使用价值贡献突出且发展潜力高的人才：外部引入，对标行业标杆，引进业界一流人才。4、坚信专业科学引领专业人才队伍作为专业价值贡献者，是促进公司业务发展的核心力量。公司为专业人才队伍提供清晰的职业发展通道及能力经验要求、明确的价值贡献评价标准，并配以与价值贡献相匹配的激励机制。管理者在进行重要决策和规划时，须尊重与听取专业意见，科学引领业务的创新突破；有责任进行专业队伍能力建设，持续提升团队的专业影响和价值贡献。5、任人唯贤带人避嫌为公司识别人才、用好人才是管理者的责任。选拔、任用人才，必须从人肉匹配角度出发，全方位进行人才评估，把合适的人放在合适的岗位上，宁缺毋滥；杜绝使用个人影响力任用不胜任的员工0对于新入职或新调任的高管，原则上禁止引进原组织的下属到所管辖组织工作，如确有必要，必须由CEO特别批准。避免在组织内部产生帮派及小团体。6、个人升迁无缝免谈管理者应坚持每年通过人才盘点，识别高潜员工及关键岗位的继任候选人。对于高潜人才重点关注，给予培养、激励等资源的倾斜；对于Q9（低绩效、低潜力）的员工严格执行淘汰；对于Q7（低绩效、中潜力）的员工通过调整岗位或制定绩效改进计划（PlP）等方式帮助其进行业绩提升。总部处负责人、地区部门负责人及以上的管理岗位原则上