3、荣德义-工作量计奖与目标成本法提纲.docx

工作量计奖与目标成本法医院绩效工资安排方案的制定与实施北大保仰俄院2龙侬金什师蒙德义一、基本状况介绍北大深圳医院基本状况：1、2005年开展医院管事年活动以来医院在绩效管理方面所做的工作以及取得的成效：连续六年在深圳市整体医疗质量评估中保持第一名；在中介机构组织的病人满足度调查中连续八年保持第一名；2011年7月27日广东省省情调查探讨中心发布2010广东三级甲等医院服务满足度调查报告，我院在2010年度全省47家“三甲”综合医院满足度调查中，荣获：医德医风满足度第一名和医疗服务满足度第五名。2、2005年以来医院的各项业务及技术指标、职工人数及人均工作量和人均业务收入状况。二、医院绩效管理绩效的概念与绩效管理1、绩效美国学者BrUInbraCh认为，绩效包括行为和结果两个方面。而一般学者认为，绩效就是指工作所达到的结果。这种结果应当是指那些与组织的战略目标相一样的，在追求这种结果的过程中，应当强调过程的合理性。2、绩效管理的过程绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，详细包括绩效安排、管理绩效、绩效考核和嘉奖绩效四个环节。（1）绩效安排。绩效安排包括确定工作目标和发展目标二方面。（2）管理绩效。管理的主要功能是保证员工能够依据设定的目标，顺当地在规定时间内完成工作任务。（3）绩效考核。工作绩效考核可以依据详细状况和实际须要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。（4）嘉奖绩效。无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期起先时确定的绩效标准，都应当赐予嘉奖。3、企业绩效管理企业绩效管理是通过对组织战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成果用于组织日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于组织战略基础之上的一种管理活动。绩效管理的核心是一系列管理活动的连绵不断的循环过程，是强调全体员工参与的自下而上的过程。绩效管理的目标之一是建立学习型组织，其最终目标是建立企业的绩效文化。医院绩效管理医院绩效管理是医院管理的一个重要内容，有效的绩效管理和激励体系能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤。一个医院的绩效管理与激励体系也反映了其详细的管理思想和管理文化，它是构筑医院核心竞争力的重要组成部分。现代医院管理三要素：质量、经营、绩效。质量是基础，经营是过程，绩效是结果。医疗机构的绩效也可以用数学模型表示：医疗机构投入的绩效=服务利益一医疗成本一医疗风险投入（手段）最少的成本小的危急产出（绩效）过程（活动）医疗服务投入产出E念抽象模型1、医院绩效管理方法近年我国一些医院对绩效管理进行了多种形式的探究。运用较多的有：平衡计分卡、360度绩效评价法、KPl指标体系法、目标管理法等。（1）平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个方面来衡量企业：财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与创新角度。平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面：短期与长期的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、各指标间的平衡。这几个方面的指标本身是互为因果的关联关系，基于这种平衡发展同时兼顾行为和结果的绩效考评方法，也是一种综合平衡可持续发展的管理思想的体现。平衡记分卡着重考虑各方面指标间的平衡，其功能在于帮助经营者把策略化为行动，让组织关注策略的执行。让医院的远景目标、财务目标、病人及内部业务之间找寻平衡，把医院的长期战略与医院的短期行为联系起来，并将远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。不足之处：BSC很少有战略上描述组织胜利的重要性指标。(2)360度绩效评价法。对被考核者实施考核的主体有以下四个：上级、下属、平行层次和病人。上级主要考核：下达指示的完成度、病人满足度、业务量、经济指标、梯队建设、人才培育等。下属考核的指标是：思想道德、个人素养、领导才能、领导艺术、人际关系等。平行层次考核的指标有：业务水平、管理水平、与其他科室的协调度等。病人评价的则是病人满足度。(3)关键绩效指标(KPI)法。KPI(KeyPerformanceIndication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPl可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。KPI法的思路是把医院总体目标层层分解，落实到每位职工的评价中。KPl指标遵循SMART原则，先确定医院的总体目标，再将总体目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人，使全院员工朝着医院预定目标努力，它对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用。不足之处：KPl有时难以量化一些工作指标，这就给实际操作带来了难度。(4)目标管理法。目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO),是上世纪中由德鲁克创建的管理方法，它通过让组织的成员亲自参与工作目标的制定，实现“自我限制”，并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和嘉奖做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得特别广泛，而且特殊适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理工曾有一位专家指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克留意管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力即输入，转移到生产率即输出上来。”目标管理法是一种侧重于结果评估的方法，依据目标的完成程度来评价绩效，运用目标管理的方法建立绩效评估体系。正因为如此,目标管理法目前在医院得到广泛运用。许多院长比较喜爱的提法是:院科两级综合目标管理。2、医院奖金安排方案绩效管理和奖金安排方案是有区分的，从层级上看，绩效管理高于医院的奖金安排方案。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效安排、管理绩效、绩效考核和嘉奖绩效四个环节，而奖金安排方案侧重于绩效考核和嘉奖绩效，而且绩效管理中的绩效嘉奖也不仅仅只有奖金这一种方式。医院绩效管理的内容许多，但最能反映医院绩效管理意愿的，应当说是医院的奖金安排方案。作为一个完整的方案，应当包括二部分内容，一是年度考核，二是月考核。因为管理目标是按年度制定的，必需按年度进行考核。但目前医院一般是按月发奖金，那就必需有按月考核的方案。（1）年度考核方案。平衡计分卡方式比较适合对医院或科室进行年度绩效考核。医院绩效考评可依据团队和个人在财务、客户、经营过程及学习创新四个方面的指标来制定标准，在财务方面重点关注的应当是工作量和成本限制；在客户方面要着重考评客户（病人）满足度，在服务流程方面强调并激励服务效率和服务质量两个方面，在学习与成长方面要重点考评医院员工的技能提高，创新实力，学科建设、科研水同等方面的指标。举例1：深圳市医疗服务质量整体评估管理方法深圳市卫生局1995年制定了深圳市医疗服务质量整体评估管理方法，对三级医院的评估方法见下表：（略）这是一个完整的质量评价方案，从2005年起先，对深圳市的医疗机构进行评估，取得了明显的效果。北大深圳医院连续三年被评为市属综合医院第一名，其在绩效管理方面所做的工作受到医院管理界的关注。其中，满足度调查得分每年都以最高分胜出。举例2：北京高校深圳医院年度综合目标考核方法。(2)月考核方案。月考核的方法许多，同样的方法在细微环节设计上也各不相同，一般采纳的方法是“目标管理法”。本人赞同月考核用“目标管理法”，因为它侧重于结果。由于有明确的目标作为考核标准，使评价和嘉奖做到更客观、更合理，激励的作用更大。最大的好处是科主任和他的下属自己就能算出这个月他们能拿金少奖金，假如方案做的好，医生甚至能算出他当天能拿多少奖金。在详细方案设计上，比较好的方式是“用工作量计奖，用目标成本法限制计奖标准，用综合质量和病人满足度限制质量，计算实发奖金额”。它也是我们今日探讨和沟通的主要内容：工作量计奖与目标成本法。三、医院奖金的来源和奖金总额管理医院奖金的来源1、奖金的概念。医院奖金是指医院赐予职工向医院和社会供应的超额劳动的嘉奖性酬劳，是职工工资的必要补充。2、从财务角度看医院奖金的来源。从财务的角度看，医院要发奖金首先必需有结余。或者说，医院的奖金来源于结余，假如没有结余，尽管医务人员供应了超额劳动，但也无钱发奖金。确定医院结余多少的因素主要包括：医疗收费标准，“两费”的水平（严格限制药品比例）、工作量（门诊人次、收治病人数）、财政（上级）补助水平、医院总成本（固定成本、变动成本）等。在医院规模肯定的条件下，医院是否有节余，节余多少，则主要取决于工作量和“两费”水平。所以，这也应当是做“方案”要特殊考虑的问题。奖金总额管理能拿多少钱出来发奖金，这取决于医院的财务状况和经营状况。财务状况主要看资产负债状况，货币资金等，经营状况则主要看工作量、收费水平、经营成本和收支结余。在确定奖金总额时要留意以下几点：1、必需按医院会计制度的要求进行会计核算和成本核算，按规定提取固定资产折旧和无形资产摊销，这是医院维持简洁再生产和实现可持续发展的基本保证。2、奖金总额要小于等于当年的收支结余。3、要做好财务预算和奖金安排方案之间的协同，奖金水平的凹凸与工作量和收支结余水平正相关，且互为因果。4、奖金方案的背后仍旧是收支结余与奖金总额的比例关系，这个比例关系肯定要合适，要反复测算，在方案里可以设调控系数（K）,但最好别用调控系数。要兼顾医院发展和职工的生活，奖金水平不要大起大落。四、工作量计奖工作量计奖的背景医院改革20多年，形成的奖金安排模式：应发奖金=（收入一支出）X提成比例在这一激励模式下，医院“看病难”的问题得到了肯定程度的缓解，但“看病贵”的问题比较严峻，社会反响剧烈。2005年，国家卫生部在全国范围内开展了以“质量、平安、服务、费用”为主题的“质量管理年”活动，历时三年，以提高质量、强化平安、规范服务、降低费用为重点，其核心是“以病人为中心，提高医疗服务质量”。“质量管理年”活动开展以后，卫生部和各级卫生行政主管部门对医院的奖金安排提出了明确要求：以基本工作量为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室绩效工资（奖金坚决取缔和杜绝科室承包、开单提成等违规行为，职工个人的绩效工资（奖金）严禁与业务收入干脆挂钩。2005年底2006年初，各级各类公立医院都在做同一件事情：依据“医院管理年”活动的要求重新制定或修订医院奖金安排方案，回过来看，有三点共识：一是强调绩效评价和嘉奖制度（或实行院、科两级综合目标管理）的大方向不能变，二是要变更现行的奖金安排定式，弱化纯经济指标,增加非财务指标，三是要防止一个极端到另一个极端，作为一种绩效评价体系，不行能没有财务指标（依据BSC平衡原理，财务指标要占四分之一）。基本工作量的确定1、选择工作量指标的要求客观性、可比性、重要性、便于统计和计算。2、临床科室：门诊诊疗人次、收治病人数、实际占用床日数3、医技科室：检查（治疗）人次数工作量的标准化为便于计算和确定每一工作量的成本，必需解决科室（核算单元）工作量的转换问题，也就是要确定标准工作量和其它工作量之间的转换标准。如科室实行门诊住院一条龙管理模式，既有门诊又有住院，必需将门诊人次转