低成本精益建造做法标准手册.docx

低成本精益建造做法标准手册（修订版）XXX建筑工程有限公司二OXX年XX月1.总则11.1 背景意义11.2 编制依据11.3 管理原则11.4 管理目标11.5 适用范围22 .职责及权限22.1 职责22.2 权限23 .管理要点33.1 市场营销阶段33.2 缔约谈判阶段31.1.1 2.1总包/承包合同41.1.2 分供商合同41.1.3 其他类合同43.3 施工过程阶段53. 3.1设计与技术管理54. 3.2合约与商务管理55. 3.3招标与采购管理56. 3.4财务与资金管理57. 3.5计划与工期管理68. 3.6内部协同管理类63.4 竣工结算阶段63.4 .1总包/承包竣工结算63.5 .2分供完工/竣工结算74.典型案例71. 1精益设计74. 1.1建筑专业设计75. 1.2结构专业设计86. 1.3机电专业设计117. 2.1建筑专业工艺138. 2.2结构专业工艺149. 2.3机电专业工艺1610. .4预制PC构件工艺1911. 2.5实体样板引路204.3精益措施224.3.1常规施工措施224.3.2永临结合措施244.3.3实用工具运用274.4 精益商务294.4.1 1精益合同294.4.2 精益计量334.4.3 精益计价364.4.4 4.4费用补偿374.5 精益采购414.5.1 标准化分供清单414. 5.2精益化采购管理414.6 精益财务431 .6.1项目周期财务事项434 .6.2项目财务关注要点444.7 精益工期444. 7.1地下整体工序穿插445. 7.2地上室内工序穿插466. 7.3屋面及外立面穿插487. 7.4室外园林工序穿插495 .检查、分析与改进505.1 检查分析505.2 管理改进506 .附则506.1 解释50附件1精益建造做法指引主控参照指标51附件2总包/承包合同风险点55附件3分供合同必要和禁止条款59附件4总包/承包竣工结算资料清单621 .总则1.1 背景意义随着党的二十大会议将高质量发展提上规划议程，高质量发展逐步成为企业热点话题和经营焦点，得益于其内涵，越来越多的企业在日趋剧烈的市场经济竞争中获得的领先优势，高质量发展逐渐成为了广大企业的共识目标。当前，受全球经济持续下行压力影响，保市场、稳增长，是众多企业在市场经济竞争中面临的问题，高效建造、品质交付提升客户满意度是占据市场竞争优势的有力保障。降低合同资产、提高资金周转率，助力高质量持续健康发展，推行探索高质量发展刻不容缓。本实施指引旨在基于丰富的房建工程、基础设施、专业工程优化案例实例建立精益管理标准体系，不断探索丰富低成本运营管理内涵和使用范围，将低成本精益管理贯穿于建造工程全方位、全过程、全要素，促进管理能力提升、激发内生活力，避免无效管理导致资源低效无效利用，全面筑牢企业高质量发展根基，确保低成本精益管理运行水平的持续提升，实现降本增效、价值创造。1.2 编制依据商务管理手册（CSCEC8B-CM-20xx）、XXX公司商务管理手册（20XX版）、XXX公司低成本运营实施细则（司商务字20xx182号）等。1.3 管理原则系统联动，全程精益，诚信履约，持续改进。1.4 管理目标本指引立足“大商务”协同管理理念，紧紧围绕“三点、两条线、两位数”，发挥项目“铁三角”核心作用，旨从六大方面对低成本精益建造提出管理方向：设计与技术管理类、计划与工期管理类、合约与商务管理类、招标与采购管理类、内部协同管理、常规/永临结合施工措施类，指导项目通过优化冗余工序、优化营造做法、压减一次性措施投入、压减非生产性支出、减少工作面闲置、避免资源浪费、提高工时效率、提高一次成优率，追求达到“零浪费”、“零库存”、“零缺陷”、“零事故”、“零返工”、“零窝工”的目标，输出正向经济效益的同时，提供质量优、工期短、品质高、服务好的建筑产品。1.5 适用范围本指引对典型案例按照各个业务系统的工作管控面，进行梳理整理，统一收录汇编。以案例为导向，指导、启发、规范项目展开精益管理，夯实综合管理能力、提升精益管控水平。本指引适用于司属各单位及项目部的房建工程、基础设施及专业工程承包项目，其他承包类型的项目可参考实施。2 .职责及权限2.1 职责两级公司工程设计、技术职能部门：负责实施指引的设计及技术板块编制修订、精益案例入库前的专业评审和联合评审、指导精益建造做法执行。两级公司工程计划、工程职能部门：负责实施指引的工程及工期板块编制修订、精益案例入库前的专业评审和联合评审、指导精益建造做法执行。两级公司工程商务、合约职能部门：负责实施指引的商务合约板块编制修订、精益案例入库前的商务数据分析、合约商务及采购精益案例入库前的专业评审和联合评审、指导精益建造做法并统计执行情况。两级公司工程招采、物资职能部门：负责实施指引的采购板块编制修订，精益案例入库前的专业评审和联合评审、指导精益建造做法执行。专业公司（安装、装饰）：负责内部协同实施指引的编制修订，指导精益建造做法执行。项目商务职能部门：具体实施业务板块精益建造执行，汇总统一精益建造案例并进行商务数据分析。项目其他职能部门：具体实施业务板块精益建造做法执行。2.2 权限低成本精益建造做法指引按照分级授权、一致实施的原则，特对其实施职责和管理权限做出如下明确：序号职责权限公司分公司项目部1.1建立完善低成本精益建造做法指引1.2修订改进低成本精益建造做法指引-1.3制定实施低成本精益建造做法指引目标1.4具体实施低成本精益建造做法指引-1.5收录典型案例库集成与分享1.6对分公司检查评价1.7对项目检查评价一一3 .管理要点低成本精益建造是一个全方位、全过程、全要素的实施控制活动，本指引从工程参建各方立场和目标出发，本着全程精益、各方共赢的目的。在市场营销、缔约谈判、施工过程、竣工结算四个基本环节里实现工程成本、工期、质量、安全、环境等要素的集成管理，把建设项目各种设定指标和管理深度进行有效的落实，定期纠正发生的偏差、以保证管理目标的实现，并在各个建设阶段中能合理使用人力、物力、财力取得较好的经济效益和社会效益。3.1 市场营销阶段按照程序执行标前营销立项，要严守集团“十大营销禁令”、局“七不接”、限制的“边远小”和中小民营项目承接，防范经营风险、规范营销行为。注重标前策划实效，EPC项目前端优化概算，在招标文件及合同条款中厚植策划思路，挖掘前端效益，从源头提高承接业务质量。关注财务前置手续，注重投标保函、资信证明等是否有特别要求、最晚提交时间、投标保证金要求的最晚到账时间，提前做好相关资料的准备。提高标书编制质量，科学编排施工组织设计，合理运用不平衡报价，提高竞价能力；提倡拟任项目“铁三角”全程参与投标，落实竞价策略。强化中标交底工作，为顺利延续和持续拓展营销阶段策划，中标后对技术要点、施组安排、商务报价策略、盈亏分析、成本情况等资料及时交底，避免出现报价、施工“两张皮”的脱节现象。3.2 缔约谈判阶段3.2.1总包/承包合同总包/承包合同，强化体系协同，通过合同评审小组进行风险会审，以专业视野审视合同，深掘合同利弊点。承包合同签约阶段，全面识别风险条款，尤其关注付款、非现收款、结算和违约责任以及其他严重限制我司合理权益或免除业主责任等显失公平的合同条款，在合同缔约谈判过程，按照底线目标、争取目标、策略目标进行策划，争取谈判效果最大化，有效化解或降低风险；合同签约阶段不能消化的风险或未能完全实现的意图，以及合同履行过程中新出现的履约问题,可以在履约中通过适当的时机、途径向业主提出，取得业主的支持。遵循全程精益、阶段推进的方式提升合同优化效益率。3.2.2分供商合同分供商合同，强化分供合同条款拟定的规范标准和细究论证，对于工作范围、总工期及节点工期、合同价款包含内容、综合单价分析、主要材料及机械供应方式、分摊费、包干费、质量标准及保修要求等均要进行论证分析、系统性评审，因地制宜的植入策划思路，避免合约签署漏洞导致分供在履约或结算阶段的纠纷、扯皮情况。3.2.3其他类合同其他类合同，主要涉及物业管理类、宣传教育类、法律类、咨询类、信息软件类、委托第三方服务机构等，有融资合同、担保合同、居间合同、知识产权、以物抵债等。按照业务主张部门牵头组织合同评审及过程实施管控，业务主管部门、财务资金部及合约法务部为必经审核节点，其他部门视关联情况参与。合同签署管理，本着履约为先、风控为重，原则上公司如有标准合同文本，按照标准文本签署。公司如无标准合同文本，可以援引选择国家、地方/行业示范文本。采用对方提供文本履行报备程序，严控出现本实施指引合同禁止出现条款，如遇特殊情况需突破禁止出现条款，应按照特殊事项报告评审后执行。合同履约管理，视情况组织合同交底，原则上合同额超过50万元的应有合同交底记录，合同主张部门执行合同的履约管理，负责督促合同相对方按合同履行相关约定，如出现不能继续履行合同情况时，应依照合同约定进行处理，双方对已完工作情况、收付款进行界定并确认，及时办理合同解除、工作量结算等事宜。3.3施工过程阶段低成本精益建造是建设工程一项重要的管理方式，因建设工程是一项系统性、持续性工程，涉及范围广、时间跨度长。需要各系统、各板块同频共振，从提高设计优化、强化商务创效、优化工期成本、创新招采模式、狠抓质量策划、严守安全底线、把控项目现金流等方面入手，精益管控、降本增效。3.3.1设计与技术管理提升设计优化能力，优化营造做法、减少冗余工序，提高产品品质，狠抓质量策划，提高工程一次性成优比例；强化技术科技创新，加强BIM辅助设计等科技成果向产品转化，强化技术保障，探索技术创效空间，以科技创优创奖，提升品牌价值；科学编制施工方案，优化施工措施、减少低效投入降低资源能耗。3.3.2合约与商务管理开展项目“一体化”策划，强化“大商务”体系协同，关注联动创效和现金管控，做到综合创效能力最强、成本最优。关注合同风险，研判履约风险化解方案；夯实精益计量和计价策划，提升工程计量确认率，化解潜亏风险；提速总分包结算时效，促进结算确权，锁定建造效益。3.3.3招标与采购管理创新招采模式、缩短采购环节、优化分供分包、优化支付方式降低采购成本；提速招采实效，科学囤积材料，优化物流渠道，实施准时送货，把库存的压力转移给供应商；编制标准招采清单，实施科学控价，全面推行清单分包模式等多种方式提高采购效能。3.3.4财务与资金管理编制项目全周期资金策划、年度资金策划、月度资金计划，确保资金计划的准确率；关注有收款权应收账款的回收，执行公司“136”催收要求，“345”支付规定；倡导厉行节约的费用开支优良传统，百元产值费用率控制在标准范围；合理进行税负筹划，减少税金预缴的资金支出，控制项目的整体税负。根据项目前期策划的利润、资金状况，确定项目财务方面的关注重点是盈利还是现金流，科学平衡利润和现金流的关系。在考虑在分供商选择时嵌入融资条款合同条款作为一个重要的考虑因素，或在资金流好的项目中提高付款比例以降低成本实现利润最大化。3.3.5计划与工期管理合