X硬质合金总厂HRM咨询诊断报告及改善建议案.docx

编号：SW-HRWJ-ZZYZ-02版本：完成稿日期：2001-ll30密级：限制级株洲硬质合金总厂咽茶客询诊断报告及女善建和案撰写：叶曙光审核：王兴茂深圳南晟德顾问机构当企业外部的发展变化速度超过了企业内部的变革发展速度，企业距离倒闭也就不远了。-JackWelch杰克韦尔奇株洲硬质合金总厂（以下简称“总厂”）是国内硬质合金行业最大的企业，无论在产销量还是市场占有率方面都占据国内市场的龙头地位。作为一家国家重点扶持的标杆企业，总厂在人才、技术装备水平以及品牌方面有具有国内同业竞争对手无法比拟的优势。但在企业的发展也面临国内外竞争对手的两面夹击的形势下，总厂决策层及技术部门已经意识到面临的潜在危机。一方面，国内小企业通过重点发展某一个或几个产品的灵活经营逐步蚕食总厂传统产品的市场分额，使总厂的市场占有率从10年前的43%下降至现有的33%左右另一方面，国外同业强势企业，如瑞典的山特维克等，挟资金、技术、管理管控、营销的优势在高附加值产品方面对总厂的发展产生压制。对此，总厂的逐步在对企业进行有步骤的变革与改制；并且认识到人力资源管理管控（HRM）已成为制约企业变革发展的桎梏。深圳硕旺信息技术有限公司正是在这个背景下与总厂达成共识，进驻企业帮助总厂改善HRM系统。根据总厂与深圳硕旺公司的合同合约，硕旺特邀的HRM顾问组于2001年10月22日开始对总厂HRM体系进行为期一个月的咨询诊断调研。调研诊断主要以访谈、问卷调查和资料搜集三种方式同步进行。其中访谈分A、B两组同时展开，A组主要负责决策层及各管理管控职能部门及政工系统的访谈；B组主要负责各生产单位的访谈。从10月30日开始访谈到11月14日结束访谈，A、B两组合并共访谈各单位、各层次员工200多人次。95%以上的访谈采用一对一面谈的方式进行，个别单位的部分人员采取了集体访谈的方式。在对决策层及部分中层管理管控人员中使用了SWOT分析访谈技术;对部分中层管理管控人员采集了人力资源管理管控评价表数据；对部分受访人员中采集了人力资源指数调查表数据。问卷调查采用了专门针对总厂实际情况编制的株洲硬质合金总厂企业HRM诊断员工普查表。调查表于11月5日在总厂人力资源部的协助下发放到企业内各接受调研的单位，共发放调查表595份。发放比例按照现有员工10%比例，根据统计抽样原则随机分配。各发放调查表于11月12日左右收回。资料搜集在访谈过程随时进行，部分资料是访谈结束后在人力资源部门的协助下统一查阅、搜集。搜集资料主要包括两年来总厂有关HRM的政策、规则，以及各部门相关的资料；查阅资料则主要包括近两年（2（X）0年、2001年）“厂发”及“厂人字”文件资料。本报告是在调研采集资料的基础上综合分析独立作出的。所有采信数据均来自本次调研1,1数据来源于对销售部门的访谈。的访谈、问卷调查及查阅、搜集的资料。部分数据由于缺乏方法论的佐证没有完全采信，其中包括少部分B组访谈数据和人力资源指数调查表数据。整个调研相关计划由资深HRM咨询顾问唐映红拟订，调研过程控制及最终报告均由唐映红完成。相关项目经理，资深HRM咨询顾问王春茂提供指导意见、协调整个工作安排并参与部分访谈工作。访谈的参与者还包括HRM咨询顾问任建文、彭荣模、苗红庄；调研过程得到总厂人力资源部门大力协助，石峥噪副部长提供了全面的妥善安排；李荣晖、赵庭海自始至终分别协助了A、B两组的访谈安排；李荣晖协助搜集了大部分资料数据；周志强协助发放和回收了问卷调查。问卷调查数据录入由人力资源部安排录入。口第1部分：株洲硬质合金总厂HRM的现状与分析1.1 株洲硬质合金总厂HRM的总体状况株洲硬质合金总厂是一家国家独资的国有企业，经过40多年的发展，已经形成了具有自己特色的HRM管理管控体系。与国内同业企业比较，总厂在人才储备、技术力量方面具有首屈一指的优势地位。多年来，总厂经营尚未出现过亏损局面，一直都受到国家有关部门的重点扶持，在用人方面也受到相应的优待。但随着高校分配制度的改革，以及市场化各方面改革的影响，作为地处湖南内地的总厂在引进和留住人才方面遭遇到越来越严峻的挑战。同时，随着国家有色系统的机构调整，总厂在管理管控变革及经营决策方面走了不少弯路，错过了最佳的转制变革契机，并且为当初的不慎决策而付出了高昂的代价。市场竞争的激烈，以及国家宏观政策的转变都促使总厂必须抓住机遇迅速完成从旧管理管控模式向新管理管控模式的转变。这体现在企业一方面不惜投入巨资进行技术改造和引进新的产品生产线，另一方面也一直在酝酿改制成事业部制集团公司的现代化企业管理管控模式，为此，总厂提出了“两头、三化、四提升”的战略目标。总厂现存的HRM管理管控模式在企业变革，以及实现战略目标的过程中也越来越成为企业进一步发展的桎梏。与其他的国有企业类似，总厂也存在诸如冗员严重、效率低下、部门职能重叠和肢解等国企通病。如何激活内部用人机制，提高HRM的管理管控效率，实现科学化、规范化和系统化的HRM成为总厂目前亟待解决问题。1.1.1 株洲硬质合金总厂HR的历史从历史上来说，在相关计划经济体制下，总厂始终都在引进和使用人才方面得到国家有关政策的重点优待。在创建初期国家从华东和东北调动了不少技术人才参与企业的早期创建,他们的技术沉淀在总厂的最初人才、技术积累上。1980年代以来，总厂每年都可以从优秀的大学毕业生中遴选不少出类拔萃的人才。在我们的调研、访谈过程中也证实了这点，目前在厂一级的管理管控和技术精英中，67、68年分配进厂的占了相当的比例；而在中层的管理管控骨干中，1980年代毕业分配的优秀大学生现在已经成为各分厂、部门、中心的中坚。总厂在人才引进和使用方面的优待政策从1993年后开始受到市场经济发展的冲击，特别是最近几年，各高校的优秀大学毕业生都选择沿海地区的企业或改换专业从事管理管控、经济类工作。这使总厂在引进新的人才过程中面临了严峻的挑战，为应对类似的困境，总厂出台了新的优惠政策以保障企业发展所需要的优秀人才能够“选择”总厂作为实施才能的舞台。跟所有大型国有企业一样，总厂在历史上已经形成“企业办社会”的庞大体系。总厂员工在医疗、子女教育、购物等方面都可以在总厂的范围内得到妥善解决。在社保改革之前，总厂一直都实行低薪高福利的政策，员工在住房、医疗、子女教育，包括日常生活用品的发放方面都享受有足以令社会其他人羡慕的高福利。长期以来，总厂担负了解决员工子女就业的责任。在最初的相当长时间内，总厂有“义务”解决员工所有子女的工作问题；在1980年代后期开始政策逐渐有所控制，从开始限制子女入厂就业的数量，到现在要求员工子女专业对口。迄今总厂在同等条件的情况下仍然有政策优先照顾员工子女入厂就业。我们在访谈过程中发现“同等条件”往往是向员工子女倾斜的，也就是说，如果有员工子女竞争入厂就业名额，除非外面的毕业生有明显的优势才有可能在竞争中“获胜”。除了在子女入厂方面有优先政策，总厂在相当厂时间内都鼓励双职工家庭。双职工家庭在分房、子女入学等方面都受到优惠；而单职工家庭则不享有类似的优惠。我们的访谈中发现，大约70%以上的已婚受访者都是“双职工家庭”，即夫妻俩都在总厂工作。公开鼓励双职工家庭的政策直到最近几年才逐渐淡化，这主要是受国家福利制度和社保改革的影响而产生的后果。类似的优惠和倾斜政策，使总厂内员工之间的私人关系网络异常复杂和微妙。在各个部门都可以随时发现类似的员工，他们的父母、兄弟、配偶、同学、邻居、朋友都是总厂或以前总厂的员工。我们在访谈中接触到的两个典型案例可以提供这方面佐证。在其中一个个案中，某部门的一位主办，其父母、配偶、姐姐及姐夫、妹妹及妹夫、岳父母都是总厂员工。另一个个案中的一位职员，在10多年前高中毕业，本来有机会再尝试高考，或者去银行、政府机关，但在父亲（总厂员工）的影响下，也选择了到总厂工作。1,1通常来说，企业内员工的私人关系网络过于庞大、微妙，会使许多管理管控措施陷入事实上的“泥潭”而难以推行；同时也会使部门的管理管控变革异常困难。错综复杂的私人关系网络不仅给企业管理管控带来阻碍，也会对许多员工带来困扰。1.1.2 株洲硬质合金总厂HRM现状在调研过程中，我们在衡量总厂的HRM总体状况时使用了两个参照标准系。其一是与其它国企的HRM有关标准来比较；另一则采取了理想企业HRM参考系。根据第一个国企参照系来说，总厂的HRM本身是比较有成效的，无论从HRM管理管控部门的创新能力和工作效率来说，还是从管理管控绩效来衡量，总厂HRM都具有自身的特色。与其他同档次国企相比较，总厂的HRM毫不逊色。可是，如果采用理想企业的HRM参考系来衡量，总厂HRM则存在明显的差距，无论从组织、团队还是员工管理管控的层面都存在亟待改善的问题。我们对HRM总体状况衡量使用了人力资源管理管控评价量表，主要对象是部分接受访谈的中层管理管控人员。少部分数据是由受访者自己填答，大部分数据都是由咨询师向有川此两个案都来自A组实际访谈搜集。关人员询问其中的评价指标。人力资源管理管控评价量表的统计结果如下:图1总厂HRM管理管控评价数据如图1.1所示，人力资源管理管控评价量表分为战略HRM常规HRM和创新HRM三个衡量维度，综合数据是合并这三个维度的统计结果。从结果数据来看，总厂HRM管理管控水平略好于国内企业平均水平（衡量指标：平均水平为0.5,较好水平为0.75）；具体而言，HRM管理管控部门在创新HRM方面表现相对出色，但常规HRM和战略HRM则相对稍弱。由于图1.1采信数据来源于总厂中层管理管控人员的自评，因此这些数据也可以看作是总厂员工对HRM工作的评价。但在我们的调研中发现，中层管理管控人员对总厂HRM工作评价偏好的原因更多在于人力资源部团队的经验和勤奋所带来的评价结果，而不是职能管理管控的规范化流程和制度管理管控的结果。从诊断咨询小组成员在调研后依据同样的评价指标来衡量，则总厂HRM的统计分数更低一些，大约在0.40-0.45之间切。但有一点很重要的是：人力资源部主要管理管控成员和团队领导的观念很开放，并且也掌握现代HRM的基本要素。整个人力资源部团队建设和开创性在总厂各管理管控团队中是比较杰出的，这将为后一步的改善相关计划提供了良好的协作平台。换言之，人力资源部并没有存在事先的偏见或者僵化的管理管控思维定势，这在我们服务过的其他国企类似部门中不多见的。总厂人力资源部在HRM的许多方面都曾经或正在努力创新变革的尝试，但由于缺少1,1对诊断咨询小组的数据没有正式统计，主要原因在于B组访谈咨询加对职能管理部门接触较少而导致评价较游移。系统的规划和规范化的管理管控流程，许多宝贵的尝试都没有取得预期的效果。一些创新变革失败的原因不完全在人力资源部，因为总厂的HRM职能并没有真正统一在人力资源部的管理管控中，造成了职能的肢解，这也直接导致总厂HRM长期缺乏系统规划的原因。例如，在近两年来所尝试的企业内外的公开招聘都不成功，实际上这些招聘都不是人力资源部独立相关计划、操作的。当一项简单工作涉及负责的管理管控团队过多，通常都是以降低效率和绩效为代价来取得不同管理管控团队间意见平衡的。其他的职能肢解表现在如中层管理管控人员考核归口在党委组织部，这在现代企业管理管控中是比较罕见的。除了职能肢解以外，总厂人力资源部还存在授权不足的现象。这直接导致了总厂HRM还停留在传统人事管理管控的程度。因此，很难将企业HRM的问题完全归咎于人力资源部，从某种程度上说，这是整个企业管理管控症结的表现。近年来，总厂为规范HRM管理管控也做出了不少努力。像在招聘和接受新员工，内部人才的选拔、培训、薪酬等方面都不断地在试图完善和提升工作绩效。但由于职能肢解和缺乏系统规划，这些HRM的变革都没有取得理想的效果，一些新政策直接导致了其他方面的消极后果。如近期出台的对今年毕业分配入厂大学