关于企业文化建设方案的思考（2023年）.docx

关于企业文化建设方案的思考XX设备商业有限公司XX第一部分企业文化认知篇一、企业文化的定义我们总是在谈企业文化的建设，可是我们究竟对企业文化了解多少？企业文化是企业赖以生存和发展的灵魂，是企业一切行为的指针，它贯穿在企业中的每一个方面，体现在企业的经营理念、管理制度、活动方式中。如果用一句话概括就是：企业文化是企业中形成的主导意识（价值标准）,并由此产生的行为规范。二、企业文化的内涵企业文化的精髓是企业价值观。核心价值观是企业文化的基石，企业价值观是企业中一切活动（包括每一个人的行为）的指导思想，是评判一切是非功过在思想观念上的表现。企业价值观是一种对待任何事物的价值取向，是一切事物的标准。在企业文化中，价值观起主要作用，企业的一切活动都受价值观的支配，不管你自觉不自觉，有意识或潜意识、愿意或不愿意，都要以这种价值观念作为日常一切行为的指导方针。这种不以某个人意志转移判断事物标准的主流意识，便是该企业的主导价值观。这种主导价值观指导着企业发展战略的制定、各项规章制度的设立和一切行为的规范。在对内层面上，集中体现在对待人力资本的态度上，具体体现在分配、级别待遇、奖惩标准和福利制度上即体现在劳动用工、收入分配等方面；在对外层面上，主要体现在企业对外关系上（比如诚信、尊重），体现在对客户的态度以及社会责任感上，比如我集团“以顾客为关注焦点”“伟大的人品才有伟大的产品”等等都是我们企业的主导价值观，可以说我们已经形成了自己企业的主导价值观，只是有待进一步完善和丰富。要积极形成有利于我们企业发展的主导价值观，让企业价值观深入到每个员工的心中，指导员工的行为。象海尔的“永远战战兢兢，永远如屡薄冰”，TC1.的“为顾客创造价值”都是比较成功的主导价值观的典范。企业文化的核心：质量文化在激烈的市场竞争环境下，“质量是企业的生命,以质量求生存，以信誉求发展”已经成为一个企业持续发展的不二法门。我们集团虽然已经通过IS09000体系认证和强制性产品3C认证，但是我们在日常的管理活动中却没有严格按照体系执行，在每年的监督审核前几天“抱佛脚”，以无所谓，反正能通过的心理应付审核。这种做法应该予以否定，我们要将“质量第一”“第一次就要把事情做好”的意识深入到每一个员工的心中，“只有好的工作质量，才能有好的产品质量”，是我们总经理经常对我们中层以上干部的严格要求。三、企业文化的作用为什么很多发展到一定规模的公司都在下大力气去建设自己的企业文化呢？关键是优秀企业文化能带来很大的经济效益，而效益（或者说是利润）是企业的永恒追求，概括起来企业文化的主要作用如下：1、振兴企业，改善管理：通过建设优秀的企业文化，使企业保持优势、形成特色、持续发展，在竞争中立于不败之地。2、凝聚人心，产生向心合力。企业文化能够将员工的力量团结起来，共同朝企业目标而努力工作。3、注重协调，促进文明发展：企业文化能够协调企业与社会的关系，使社会与企业和谐一致。满足顾客不断变化的需要，跟上政府新法规的实施。四、优秀企业文化的十大典型特征到底什么样的文化才是优秀的企业文化呢？用一句话来概括，就是最适合自己企业快速发展、经济效益达到最佳的就是最好的。据了解，哈佛商学院20世纪末重点研究课题中核心的问题是影响企业最重要的因素是什么，调研的结果是，最重要的是企业文化，企业文化绝对影响公司的业绩。该研究还将优秀的企业文化归结为十大典型特征：1、传教士式的热情；2、自豪感、真诚、合作；3、采取建设性批评的态度；4、以价值观为基础的思维模式和管理风格；5、注重创新；6、榜样的力量是无穷的；7、高标准，严要求；8、公平合理的薪酬激励计划；9、经常庆祝成功；10、宽以待人，严以律己。五、企业文化建设成功的标志当一个企业的理念、价值观像水、像空气一样无形地滋润着生活在其中的员工，潜移默化地影响、规范着员工的行为时，企业文化建设就成功了。六、企业文化建设的几个误区1、不切实际的“本本主义”比如不考虑企业的性质（高新技术企业）生搬硬套书本上的知识。2、盲目照抄照搬企业文化建设成功的企业。企业文化应该具有个性化。此谓之“削足适履”。3、对企业文化的建设停留在表象。而忽略了企业的更深的内涵，认为一个公司统一着装，佩带胸卡，它的企业文化就建成了。4、有一些人说：“做企业文化，就是花钱，想不花钱，就做好企业文化门都没有J这种看法之所以把它放在企业文化建设的误区之一，是因为其虽有一定道理，但有些偏颇。七、制度与文化的关系制度是告诉你不要做什么？而文化告诉你应该做什么。但是文化可以制度化、物化，比如说建立可操作性的绩效考评系统、薪资激励体系等，这是企业文化制度化的表现，比如说公司送给员工生日的一份礼物一一生日蛋糕，员工结婚时公司的一份贺礼，年终为表示员工一年中对企业做出的贡献，由老板亲笔签名的感谢信等等这都是企业文化物化的表现。八、企业文化建设的基础环境文化建设需要基础，需要环境，正象花儿只有根植泥土，有阳光的照耀,有雨露的滋润，它才能开得艳丽，开得芬芳。同样，在我们这样一个企业，一个制度尚难推行的家族式的企业，要建设有自己特色的企业文化何尝不是一件艰难的事。但是山峰再高，我们却不能拒绝攀登，作为一个发展中的企业，企业文化建设的工作，我们仍然要坚持，尽管路途比较坎坷，也有艰难险阻，可只要我们统一思想、统一认识、统一观念、统一行动，从小事做起，从细节抓起，用心去做我们的XX文化，相信有朝一日我们的文化会建设成功的，我们XX大家庭的每一位员工都会以作为XX人而感到光荣和自豪。九、企业文化建设的几个步骤1、提炼文化：结合公司的发展历史，形成有逻辑的、自成一体的表述。2、形成规则制度。通过这些制度、商标、产品来使企业文化物化、制度化。3、将文化作为资源来利用。从各个角度来施加文化的影响，让文化来影响员工的素质，当企业的产品包含文化含量时，企业文化建设就成功了。第二部分企业文化建设基础环境篇一、“破窗理论”塑造优秀的企业文化在这里，先向大家介绍一下心理学的“破窗理论”，并结合我集团的实际现状，阐述一下如何运用破窗理论塑造优秀的企业文化。心理学的破窗理论的意思是：“如果有人破坏了房子的一面窗户玻璃,而未能及时维修，则其他人可能受到暗示性的纵容，也会打烂更多的窗户玻璃，最终造成千疮百孔、积重难返的局面。”在企业管理方面，“破窗理论”具有同样的重要意义与功用，例如我们企业虽有一些制度和规定，但总有特权人士，可以“打破窗子”，接着后面自然会有比照办理的情形出现，此时，企业的制度与规定会面临很大的挑战，更严重的是若是管理者自己打破第一片窗，则后续可能造成不可收拾的负面影响。“破窗理论”与“防微杜崭”“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”具有同样的精神意涵，能将恶化之事断然处置，则所花费的成本少，也最容易达到预期的效果。反之日积月累、病入膏肓或积弊成恶习之后，若需要修正,需要费一番功夫。之所以把这段“破窗理论”引入我们集团的企业管理之中，是因为我本人认为我们企业目前所存在的管理问题很大程度上就是由此而起。我们的企业目前就是这种情况，有少数的特殊人物（也可以称为特权人物）率先“打破玻璃”一一破坏制度与规定，造成很大负面影响。我们需要花很大力气去改变这种情况。我们欣喜得看到，我们集团董事会、管委会在XX董事长的领导下，已经意识到这个问题的重要性，并从“出勤打卡”这一件小事上开始整顿改善,那就从微不足道之处一步一步改善，相信会收到意想不到的效果。其实我们天天谈管理，大会小会的开，天天说问题在营销中心，天天说我们的产品质量和工期，我们确实已经意识到我们的问题到底在哪里，可就是不愿意脚踏实地的去做。那就让我们从小处着手改善，找出突破口，从细节开始做起。二、企业目前存在的问题1、基础管理仍然比较薄弱。我们企业依然没有摆脱家族管理的束缚，没有彻底完成向现代管理企业的转变。集团虽然出台了不少制度和文件，但执行力度远远不够，整体工作效率低下，职工的抱怨很多，离职率过高（达50%之多），从一定程度上说，我公司已经成为一个培训基地；产品的质量、工期屡屡出现问题。现在的企业要做大做强（做强做大，虽然词的顺序不同，却是两种截然不同的经营理念），实现可持续性发展,必须做好基础管理。我们要透过表面繁荣的现象，看到我们内在基础的薄弱，不懈地耐心的去疥实基础管理，因为管理不是夸夸其谈，管理不是花拳秀腿，要把内部管理底线做扎实，改变墙上芦苇头重脚轻的经营状态，稳健经营，扎扎实实做好各项基础管理，实现企业可持续发展。技术是生产力，管理同样也是生产力，管理也能创造效益，同样文化也是生产力，这种生产力也可以称之为文化力。一个企业基本上有三条纽带来维系企业的发展，即资金纽带、权利纽带和文化纽带，而优秀的企业文化，就是一根无形的“纽带”，凝聚着全体员工，朝着企业预期目标而努力。2、用人机制、奖励机制、业绩考核机制、监督检查机制虽已建立，但有待进一步落实和深化。我们的机制虽已初步建立，就象一个“毛坯房”，还需要结合我们企业的具体情况进一步完善并深化，让机制形成良性循环，自觉的约束员工的行为。3、中层力量有待进一步加强。中层是企业经营管理中的中坚力量，他们对上肩负着执行总经理决策,完成资源使用及投资回报预期，确保企业实现经营管理指标的重担；对下承担着直接进行人力等资源调度、使用和管理的职责，其业绩的优劣，直接影响着企业经营管理的好坏。我们的中层和高层之间一直不能很好的配合，高层抱怨中层不能替自己多分担一些，而中层又抱怨自己没有权利，不能很好的展开自己的工作。这是一对矛盾，解决的办法是企业高层要放权，授权授权再授权，但并不是放任，要对中层加强有力督导，帮助中层干部成长，而不要做中层成长的绊脚石,要充分发挥他们的主观能动性,帮助他们从事务性的工作中解脱出来。同时中层也要在其位，谋其政，增强责任心、上进心和事业心，做好自己的本职工作。4、员工积极性不高，责任心不强，职工队伍不稳定，整体工作效率有待提高。这里所说的员工虽然不能涵盖所有的员工，但不可否认，我们大部分员工存在这种现象。究其原因主要是以人为本的管理理念一直停留在理论阶段。我们集团一直没有建立一个公平合理的薪资体系和良好的用人机制和激励晋升机制。员工普遍感觉企业发展的宏伟蓝图与自己实际距离太遥远,没有使命感和归属感，不能和企业形成共同的价值观，由此责任心更无从谈起。在市场经济高速发展、市场竞争日趋激烈的今天，企业的竞争绝对不是产品的竞争，不是价格的竞争，也不是服务的竞争，而是人才的竞争，哪一个企业拥有最多、最优秀、最适合的人才，哪个企业就会蓬勃发展。综上所述，我们企业文化建设的基础环境比较薄弱，企业文化建设的土壤比较贫瘠，但是只要我们XX全体员工齐心协力，就一定能够建成我们的企业文化，企业文化之花就会在XX的土地上盛开。第三部分企业文化建设篇一、建设企业文化各部门的角色建设企业文化不是一个人、一个部门的事情，在这个复杂的系统工程中各有分工，总起来说，企业家（董事长或总经理）是企业文化的倡导者，而企业员工是企业文化建设的基本力量。细分起来主要如下：董事长（或总经理）：企业文化很大程度上取决于老板的文化（这句话可能听起来有些夸张，可事实就是如此），包括老总的价值取向、经营理念、精神等等，在企业文化建设过程中，企业第一掌门人要率先转变观念，提高自身素养、学识水平、管理能力和领导能力。因为企业家（董事长或总经理）在企业文化建设中扮演如下角色：1、企业文化的倡导者和培育者：企业家就好比花园里的园丁，只有付出辛勤的汗水，企业文化之花，才会开得娇艳。2、企业文化建设方案的总设计师。比如制定企业文化的发展战略，确定企业文化建设的目标，组织专家员工对企业文化建设进行科学定位、通过组织有效的文化传播实施各种文化活动、礼仪，提高员工对企业文化的认可度（这需要集团高管配合完成）。3、企业家必须