采购情况报告（4篇）.docx
采购情况报告（4篇）采购情况报告（精选4篇）采购情况报告篇1区编办：按照西编办O13号文件通知的要求，我中心成立了以主要领导为组长的检查评估小组对中心机构设置的科学性、编制使用的合理性，职能发挥的有效性，运行机制的先进性认真展开了自查，现将自查情况汇报如下：一、自查评估内容（一）机构设置的科学性。XX区政府采购中心是经编委会XX年批准成立的正科级事业单位，隶属区财政局。内设工程及设备采购股、综合服务股X个职能股室，X名编制，其中：正科级X名，副科X名，一般干部X名。主要职责是：提供优质服务、节约财政资金，公开、公正、公平的实施全区行为的政府采购，公开招标。本单位自成立以来，采购职能不断加强，采购范围不断扩大，机构具备设立的必要性和科学性，但更具业务发展现状，原有的设备采购股，综合服务股，两个内设机构不能适应目前采购资金和采购范围不断扩大现状，内控、监督机制不够健全。（二）编制使用的合理性。经XX年区编委会追加X名事业编制后，采购中心现有事业编制X名，其中：正科级X名，副科级X名，一般干部X名。目前，我中心实有人数X名，其中正科级X名（区财政局副局长兼任采购中心主任），副科级X名，一般干部X名（含被抽调至区财政局工作的X人，不含从其他单位借调X名干部）。人员分工安排基本合理，没有人浮于事、编制资源、人力资源浪费现象，但人员编制不足。（三）职能发挥的有效性。根据事业单位“九定”方案所确定的职责，我中心认真对各类采购业务充分发挥自身采购职能，始终按照中华人民共和国政府采购法本着公平、公正、公开的服务宗旨进行各类招投标活动，竭诚为全区行政事业单位购置性能最优、价格最低的产品，紧紧围绕服务全区经济社会发展、节约财政资金的目标发挥采购中心的职能；组织对每年定点协议供货商进行一次全面检查，对其管理制度、人员状况、台账建立等情况进行现场核查，对未建立台账，工作环境差、制度不健全、服务态度差的企业进行了通报，有效的改善了定点供应商的,供货环境；自我单位成立以来，累计共组织各类招标活动X余次，累计采购金额X亿多，累计节约财政资金X多万元，节约率达到10%以上，确保了财政资金安全高效运行。，（四）运行机制的先进性。为了进一步规范政府采购程序，更好应对政府采购中的质疑等问题，我们建成了X平方米政府采购大厅和专业的采购档案室。改建后的政府采购大厅，具备高清监控、同步录音、数字展台、信号屏蔽等先进功能，并配备专家电子抽取系统，从硬件上进一步严格个政府采购；制定了XX区政府采购中心内部管理制度、XX区行政事业单位公务用车管理办法、XX区政府采购档案管理暂行办法、XX区XX年度行政事业单位协议供货货物审批最高限价不断完善政府采购程序，形成了一整套行之有效的采购运行机制，维护了我区公平、公正的政府采购市场竞争秩序。二、存在问题1 .近年来，我区的政府采购规模和范围不断扩大，采购项目专业技术要求越来越高，但因缺少编制，工作人员尤其是具备专业技术的人员不足，内设机构划分也不够细。2 .采购中心无任何获批准的收费项目，且省、市以及本地区其他县级所设立的政府采购部门均为参照公务员管理单位，而XX区政府采购中心单位性质仍为事业，未能参照公务员管理。三、意见建议1 .细化内设机构，将原来的工程及设备采购股分设为工程采购股和设备采购股两个股室，多增设监督检查股，使原来的2个股室增加为4个股室。2 .增加副科编制X名，纪检组长编制一名，一般干部编制X名（按每个股室X名的最少配备标准核定），工勤人员编制一名（司机）。3 .参照各级编制设置情况，将区政府采购中心单位性质转变为参照公务员管理单位。采购情况报告篇2轻纺局财务处：为了控制材料采购成本，我厂在本年度投入了很大的精力，以财务处材料核算室为核心，进行了合理的调空，取得了显著的经济效益。现将我们的具体做法报告如下：（一）采取生产、供应、财务“三结合”的办法，避免了材料采购过程中的盲目性。过去，我厂80%以下的材料均由供应处直接采购，并负责材料的验收、发放和保管。现今市场变化快，工厂产品结构复杂，品种繁多，大量或成批采购容易造成库存积压。据计算，截至XX年末，我厂主库存材料为XX万元，XX年增加到XX万元，其中，重复采购的物资就达XX万元以上。对此，财务处及时设计并推行了材料月份用款计算表。先由各车间按产品的市场需求量提出生产用料，由供应汇总填写材料月份用款计算表，经仓库保管核对库存量后，报送生产处总调度，生产处根据生产情况核实批准，在“备注栏”中示明采购急缓程度，送财务处材料核算室核算价格，最后再由财务处长根据资金情况批准“实支数二这一管理控制办法实行一年来，仅避免重复采购一项就节省XX万元，另外还拒付价格过高的材料XX万元，经磋商而降低采购价格使支出减少XX万元。（二）采购物资实行“四同”（即同品种、同型号、同名称、同技术要求），对材料购入价格进行比较分析。实行这个办法以来，直接减少因信息不灵、不准而高价购买材料的损失达XX万元，并使采购人员的价格观念、成本意识有所增强。此外，我们还订阅了价格信息等报刊杂志，搜集我厂需用材料的价格，定期了解原料厂家的价格变动情况。在此基础上，工厂还对11种占材料采购成本较大的物资制定了目标限价。自财务处材料核算室进行“四同”材料价格比较分析后，过去那种舍近求远、质次价高的不合理现象得到了有效控制，人为的扩大采购成本问题也基本解决。（三）采用aabc管理法”，重点控制，严格审核。与此同时，我们还将现代化管理办法一一“abc管理法”直接应用于材料采购成本控制上，也收到了良好的结果。经分类，划分出a类消耗物资11项，这类物资占采购品种的5%,但却占采购资金的50%以上。我们对这11项消耗材料重点进行时常价格调查，并查阅了各种价格资料，结合国家有关物资的价格政策，制订了“厂内目标采购限价表”及相应的奖罚办法，收到了立竿见影的效果，采购人员通过多渠道、全方位奔波，在这方面共节约材料成本费XX万元。（四）全面控制，有效节约了材料采购成本中的运费开支。近年来，运杂费占材料采购成本的.比重越来越大，为了控制材料采购的运杂费，降低采购费用，经走访市内各货场、运输公司，收集整理国家对运杂费的价格政策、限价措施，决定运输物资优先使用本厂运输工具，在本厂车辆因紧张而需要社会运输工具时，也实行了及时限价送货，结果，使我厂的材料采购运杂费成本大幅度下降，仅XX年一年就节约费用X万元。（五）建立材料采购价格档案，形成价格监督体系。为有效降低采购成本，我们把收集到的接个资料分门别类地归档立册，形成内部价格档案。对采购质优价廉的物资，予以奖励。价格档案同时也为我们实行计划成本核算提供了依据。如199x年我厂供应处向江苏某公司订购醋酸人造丝，通过查阅“物资价格档案”发现其价格高于市场最新价，即予拒付。经磋商，共为企业挽回经济损失2.72万元。上述几点是我们在探索材料采购成本控制中的一点收获，今后随着现代管理方法的推广，我厂对材料采购成本的控制定会更加合理，更加有效。XX厂财务处采购情况报告篇3一、“调查报告”称：物供集中管理“减少环节，将分公司物管科提报材料需求计划的职能和计划员划归物资超市:确实，减少管理环节，是非常值得提倡的重要观点。但，明眼人都知道，减少环节从形式上看不假,实际上“调查报告”可能忽视了管理常识和缺少实践经验，如果实施问题可能将会更多。（一）、违反了统一指挥的原则统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个直接上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，接受双重指挥的社会组织就有可能会出现混乱。1、煤业公司下属分公司的计划员肩负着分公司材料供应和控制吨煤材料消耗双重的责任。编制材料计划的原则是：a、常用材料按消耗编制；b、定额材料按消耗定额编制；c、特殊储备材料按规定编制；d、专用材料按需求编制；e、其他材料参照使用单位需求计划编制。也就是说基层单位上报的材料计划，只能作为计划员编制采购计划的参考。因为，就开滦目前的管理现状来说，基层单位上报材料计划的人员专业业务知识水平有限，不但计划的全面性没有保证，而且写计划时怕影响生产，上报需求计划量往往高于消耗量。最终形成的物资需求计划需要以控制吨煤成本为责任的计划员进行综合平衡后方可实施。2、归贸易部管理的计划员，工作职责说白了是销售，编制材料计划时的原则是：保证使用单位需求计划的供应和利益最大化。只要满足使用单位计划需求（可以不考虑其他原因），如果生产急需，没有必须保生产的压力，可以先查有没有计划，符不符合程序，这也是开滦重组以后计划员转换职能后常见的说法和作法。那么归贸易部管理的计划员与煤业保生产供应、经营成本管控需求的计划员由于职能不同很难成为统一体。（二）、实践经验：“这种划归弄不好问题或更多”：物管科是分公司材料供应和管理的责任单位，对分公司材料供应和管理负全责。如果取消物管科和他的管理职能，分公司材料供应和管理没有承担责任的主体。分公司各个部门在物资管理方面出现的问题只能由分公司，或再委托一个部门管理，反映到上一级部门解决，可以想象这样的后果很可能是：互相推责！不了了之。不久前，我遇见矿上一个开拓区区长，当谈到供料问题时，他说：“物管科领导来基层征求意见，我问：“原先每班下井只带5个一字钻头，现在要带15个，这样的问题你能解决了吗？"，这就是重组后基层单位对供料无奈的表现。一是集团公司发布文件虽然出发点是扶植内部改制企业,安置开滦职工，承诺不保护落后，但真正的效果缺乏事实求是的监督检查，长此以往中就会损害开滦的整体利益；二是基层生产单位遇到的实际问题不管如何反应也得不到有决策权、处理权的部门重视。如果集中管理后，虽然“改变了物资供应部门永远是被告的“黑脸”形象”，这样一来更加重了基层单位对集权部门的'“仰视”心态。二、“调查报告”称：物供集中管理“可以降低成本工降低成本是每个企业永远追求的目标，我认为根据集团现状降低材料成本需发挥物资公司和矿业分公司双方优势，最好由物资公司集中采购，而不是集中管理；由各分公司供应科“自主管控”，监督采购价格、质量、供货等和控制材料发放、使用、回收等，分散管理而不是分散采购Q为了减少环节、提高服务意识、解决影响生产的问题，不能以物供集中管理来推断。如果减少环节，也是物资超市的管理职能划归到分公司物管科最有利于最终控制吨煤成本，真正形成统一领导、统一指挥、统一担责。即：发挥集团公司的集中采购优势和发挥分散管理（分公司自主管控）的优势去实现。（一）、发挥集团优势降低采购成本；降低采购成本来是企业重组时的重要目的之一，而不是集中管理的结果，实际正好体现了集中采购获得规模效益的成果。（二）、节支降耗需靠分散管理（分公司自主管控）的优势去实现：节支降耗不能靠物供集中管理去实现！“调查报告”提到的：设立了基层单位存料点，对长期不用的存件统一调剂使用，减少丢失浪费。对电锤、冲击钻、千斤顶、手动葫芦等常用专项工具，推行了统一租赁、限期归还制，对雨衣、雨披等非常用劳保用品，除按劳保规定建卡支领外，对各单位现场临时所需用品，推行了“班前借用、班末归还”临时借用制，实现了多次循环复用，减少了特殊劳保成本投入”等。这些降成本的措施，都是原各分公司（各矿）重组前已经做或正准备做的事情，而且不是靠集中管理才能做到的事。以钱营矿为例，部分劳保用品“班前借用、班末归还”制度从建矿开始就已经实行。工具借用制度钱矿从1997年率先在全局就已经建立，而且生产单位临时借用是无偿的（成本消化以后）。但有些降成本措施在重组前钱矿早已行之有效，重组后却不能实施，或很难实施。如：交旧领新制度、定量发放制度、定品种发放制度、定额考核制度等，这些制度的实施除需要原分公司考核政策的激励，还要靠重组前供应科管理组（制定制度，认真落实）、计划组（编制计划，控制消耗）、坑代租（盯住大型，跟踪检查），
