教学课件PPT纵向组织结构设计.ppt

第三章第三章 纵向组织结构设计纵向组织结构设计一一管理层次设计管理层次设计二二职权设计职权设计三三总部管控模式设计总部管控模式设计1学习目标学习目标1了解管理幅度与管理层次的概念及相互关系，掌握管理幅度与管理层次的确定方法以及高耸型组织与扁平化组织的特点，了解组织扁平化的发展趋势及其适用条件 2了解组织中职权的分类，掌握职权配置的原则与方法3了解总部管控模式的分类及其影响因素，学会总部管控模式的确定方法2管理层次的定义管理层次的定义管理层次：管理层次：指从组织最高一级管理组织（如指从组织最高一级管理组织（如CEOCEO）到最低一级管理组织的各个组织等级，）到最低一级管理组织的各个组织等级，每个等级即为一个管理层级。每个等级即为一个管理层级。管理层次通常是指大的管理层次（师管理层次通常是指大的管理层次（师-团团-营），不含副职。营），不含副职。企业管理层次通常包括战略层、经营层、操作层等，不同的企业管理层次通常包括战略层、经营层、操作层等，不同的层次担负不同的管理职责，体现了不同层次间的纵向分工。层次担负不同的管理职责，体现了不同层次间的纵向分工。作业操作层作业操作层经营指挥层经营指挥层战略决策层战略决策层专业管理层专业管理层3管理幅度的定义管理幅度的定义管理幅度：管理幅度：一名领导者直接领导的下级人一名领导者直接领导的下级人员的人数。员的人数。41864512409614166425610244096管理幅度为管理幅度为4 4人，管理层次人，管理层次为为6 6层，管理人员层，管理人员13651365人人管理幅度为管理幅度为8 8人，管理层次人，管理层次为为4 4层，管理人员层，管理人员585585人，少人，少780780人。人。管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次之间成反比例关系。管理幅度与管理层次之间成反比例关系。高耸高耸结构结构扁平扁平结构结构5有效管理幅度是有限的有效管理幅度是有限的 管理幅度和管理层次这两个变量中，起决定性作用管理幅度和管理层次这两个变量中，起决定性作用的的是管理幅度。是管理幅度。一方面，上级管理人员的知识、体力、精力是有限的，一方面，上级管理人员的知识、体力、精力是有限的，能够有效管理下属的人数也是有限的；能够有效管理下属的人数也是有限的；另一方面，下级人员也对上级领导的管理幅度提出了限另一方面，下级人员也对上级领导的管理幅度提出了限制。下级管理人员的自身素质、专业技能有一定局限，在制。下级管理人员的自身素质、专业技能有一定局限，在没有上级领导指导的情况下，很难完全履行自己的职责。没有上级领导指导的情况下，很难完全履行自己的职责。在组织设计中，不提倡一味强调减少管理层次与盲目增在组织设计中，不提倡一味强调减少管理层次与盲目增大管理幅度。如果管理幅度过大，疲于应付，反而会使运大管理幅度。如果管理幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。营效率降低。67国外对管理幅度的定量研究国外对管理幅度的定量研究 法国的格拉丘纳斯（法国的格拉丘纳斯（V.A.GraicunasV.A.Graicunas）从）从上下级关系数量上下级关系数量角度进行了深入研究，角度进行了深入研究，指出指出管理幅度以算术级数增管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。级数增加。因此，下属人员增加时，会使管理工作复杂因此，下属人员增加时，会使管理工作复杂度急剧上升。度急剧上升。将上下级关系可以分为三个类型：将上下级关系可以分为三个类型：（1 1）直接的）直接的单个关系单个关系，如上级如上级A A和下级和下级B B之间直接地、单之间直接地、单独地发生来联系；独地发生来联系；（2 2）直接的）直接的组合关系组合关系，如如A A和和C C谈话时谈话时B B在场；在场；（3 3）交叉关系交叉关系，如下级人员如下级人员B B、D D之间相互打交道时发生的之间相互打交道时发生的关系。关系。7单一关系单一关系组合关系组合关系交叉关系交叉关系和和和和和和和和和和和和和及和及和及和及和及和及下属数下属数关系总数关系总数1234567891011121816184410022249010802376521011 37424 7082 359 602主管主管A A的下属为三个时，相互关系的数量为的下属为三个时，相互关系的数量为1818个个 相互关系的总和相互关系的总和 Sn（2n-1+n-1）8 经调查，美国经调查，美国100100家大企业总经理的管理幅度得家大企业总经理的管理幅度得出：管理幅度最小的是出：管理幅度最小的是1 1个人，最多个人，最多2 2个人，其个人，其中中6 61212个人最多。个人最多。910洛克希德公司洛克希德公司1919世纪世纪7070年代年代对管理幅度标准值的研究对管理幅度标准值的研究1 1、确定影响管理幅度的主要变量、确定影响管理幅度的主要变量 下属工作的相似性下属工作的相似性 下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性 下属工作的复杂性下属工作的复杂性 上司指导与控制的工作量上司指导与控制的工作量 上司协调工作上司协调工作 上司计划工作量上司计划工作量 2 2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度响程度 按每个变量本身的差异程度划分为按每个变量本身的差异程度划分为5 5个等级，不同等级个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示影响越大。赋予不同权数，权数越大，表示影响越大。1011各变量对主管工作负荷量的影响程度表各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级等级12345工作相似性工作相似性完全一致完全一致1 1基本相似基本相似2 2相似相似3 3存在差别存在差别4 4根本不同根本不同5 5位置相似性位置相似性都在一起都在一起1 1在同一幢大在同一幢大楼里楼里2 2在同一企业在同一企业不同大楼不同大楼3 3在同一地区在同一地区不同厂区不同厂区4 4在不同地区在不同地区5 5工作复杂性工作复杂性简单重复简单重复2 2常规工作常规工作4 4有些复杂有些复杂6 6复杂多变复杂多变8 8高度复杂多高度复杂多变变1010指导与控制指导与控制的工作量的工作量最少的指导、最少的指导、监督监督3 3有限的指导、有限的指导、监督监督6 6适当的指导、适当的指导、监督监督9 9经常持续的经常持续的指导监督指导监督1212始终严格的始终严格的指导监督指导监督1515协调的工作协调的工作量量同别人联系同别人联系极少极少2 2关系限于确关系限于确定的项目定的项目4 4易于控制的易于控制的适当关系适当关系6 6相当紧密的相当紧密的关系关系8 8紧密、广泛紧密、广泛而又不重复而又不重复的关系的关系 1010计划的工作计划的工作量量规模与复杂规模与复杂性都很小性都很小2 2规模与复杂规模与复杂性有限性有限4 4中等规模与中等规模与复杂性复杂性6 6要求高但只要求高但只有广泛的政有广泛的政策指导策指导8 8要求极高，要求极高，范围与政策范围与政策都不明确都不明确1010影响变量11124 4、确定具体的管理幅度、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。影响幅度诸变量的权数总和影响幅度诸变量的权数总和建议的标准幅度人数建议的标准幅度人数40 4237 3934 3631 3328 3025 2722 244 54 64 75 86 97 108 11管理幅度标准值管理幅度标准值3、确定各变量对管理幅度总的影响程度确定各变量对管理幅度总的影响程度 根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。12管理幅度的变动性管理幅度的变动性下列情况管理幅度趋向于扩大，下列情况管理幅度趋向于扩大，反之则缩小反之则缩小 主管人员有助手主管人员有助手下属人员在同一地点工作下属人员在同一地点工作下属人员的工作高度相似下属人员的工作高度相似下属人员对工作有经验下属人员对工作有经验主管领导能力强主管领导能力强规范化、制度化程度高，多数工作有据可查、有法可依规范化、制度化程度高，多数工作有据可查、有法可依管理幅度有很大的弹性。设计时，需要综合考虑以上因素。管理幅度有很大的弹性。设计时，需要综合考虑以上因素。经验参考：经验参考：高层管理幅度介于高层管理幅度介于4-84-8人，基层管理幅度人，基层管理幅度8-158-15人人1314高耸型组织结构的评价高耸型组织结构的评价优点：优点：主管人员管理幅度小，主管人员管理幅度小，有足够时间精力对下属进有足够时间精力对下属进行面对面地、深入具体的行面对面地、深入具体的领导领导不需设副职和助手，领不需设副职和助手，领导关系明确；导关系明确；管理层次多，各级主管管理层次多，各级主管职务多，下属晋升机会多。职务多，下属晋升机会多。缺点：缺点：层次多，需配备较多管理人层次多，需配备较多管理人员，协调工作量大，增加了管员，协调工作量大，增加了管理费用；理费用；信息传递速度慢，容易发生信息传递速度慢，容易发生延误或失真、衰减，对市场变延误或失真、衰减，对市场变化反应迟钝化反应迟钝上级管理幅度过小，必然会上级管理幅度过小，必然会干下级的活。干下级的活。员工不用动脑，只需服从上员工不用动脑，只需服从上级指示，创造性得到压制。级指示，创造性得到压制。高耸结构高耸结构14扁平型组织结构的评价扁平型组织结构的评价缺点：缺点：领导管理幅度大，负担过重，难领导管理幅度大，负担过重，难以进行深入具体领导；以进行深入具体领导；对领导人的素质要求高；下属素对领导人的素质要求高；下属素质如不高也会很累；质如不高也会很累；因下属多，协调难度较大因下属多，协调难度较大下属职务提升机会较少下属职务提升机会较少上级如果能力或精力不足时，往上级如果能力或精力不足时，往往需要配备副手，由此产生新的协往需要配备副手，由此产生新的协调问题调问题优点：优点：信息传递速度快、失真少；信息传递速度快、失真少；管理人员配备少，节省管理费管理人员配备少，节省管理费用；用；便于领导层了解基层情况；便于领导层了解基层情况；主管领导较多的下属，工作负主管领导较多的下属，工作负担重，通常会更乐于让下级享有担重，通常会更乐于让下级享有更充分的职权，可以激发下属干更充分的职权，可以激发下属干劲和创造性。劲和创造性。缺点：缺点：领导管理幅度大，负担过重，难以领导管理幅度大，负担过重，难以进行深入具体领导；进行深入具体领导；对领导人的素质要求高；下属素质对领导人的素质要求高；下属素质如不高也会很累；如不高也会很累；因下属多，协调难度较大；因下属多，协调难度较大；下属职务提升机会较少；下属职务提升机会较少；上级如果能力或精力不足时，往往上级如果能力或精力不足时，往往需要配备副手，由此产生新的协调问需要配备副手，由此产生新的协调问题。题。扁平结构扁平结构15管理层次既不要过多，也不要过少管理层次既不要过多，也不要过少车间车间主任主任生产部生产部经理经理生产生产总监总监总经总经理理连长连长师长师长生产生产副总副总16管理层次扁平化是未来组织发展必然趋势管理层次扁平化是未来组织发展必然趋势 扁平化的必然性：扁平化的必然性：市场需求千变万化，机会稍纵即逝，市场需求千变万化，机会稍纵即逝，快速反应至关重要快速反应至关重要 以人为本时代来临，员工追求工作自主性以人为本时代来临，员工追求工作自主性 扁平化的可能性：扁平化的可能性：信息技术发展迅速，信息获取、传递、处理能力大大提高信息技术发展迅速，信息获取、传递、处理能力大大提高 人员素质和独立工作能力普遍提高人员素质和独立工作能力普遍提高 一个有一个有1212个层次的公司无法与一个只有个层次的公司无法与一个只有3 3个层次的公司竞争个层次的公司竞争17实施扁平型结构需要具备必要的条件实施扁平型结构需要具备必要的条件 参考因素参考因素适用高耸适用高耸型结构型结构适用扁平适用扁平型结构型结构上级和下级的人员素质上级和下级的人员素质及独立工作能力及独立工作能力低低高高管理基础，例行工