房地产开发项目成本控制的几个重点阶段.ppt

浅谈房地产开发项目成本管理的浅谈房地产开发项目成本管理的几个重点阶段几个重点阶段目录目录一、什么是管理一、什么是管理二、房地产开发项目的成本管理二、房地产开发项目的成本管理三、前期开发成本及控制简述三、前期开发成本及控制简述四、设计阶段对建安成本的管控四、设计阶段对建安成本的管控五、五、招标阶段对建安成本的管控招标阶段对建安成本的管控一、什么是管理一、什么是管理 管理管理是指使活动完成得更有效的过程。这里的过程表示管理者发挥的职能，概括地称为计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制。效率效率是管理极其重要的组成部分。管理还必须使活动的实现预定的目标，即追求活动的效果效果。对成本的基本认识对成本的基本认识集团性地产公司的成本管理体系集团性地产公司的成本管理体系集团性地产公司的成本管理思路集团性地产公司的成本管理思路（一）（一）（二）（二）（三）（三）二、房地产开发项目的成本管理二、房地产开发项目的成本管理（1）房地产房地产的全成本的全成本概念和范围概念和范围 （一）对成本的基本认识（一）对成本的基本认识（2）房地产成本房地产成本管理的特点管理的特点（1 1）房地产项目的全成本概念和范围）房地产项目的全成本概念和范围 房地产项目的成本可以理解为以建造商品房为目的，从购买土地、前期策划、设计、施工到竣工入伙为止的房地产开发全过程所支付的相关费用的总和。（1 1）房地产项目的全成本概念和范围）房地产项目的全成本概念和范围 项目的开发成本基本可以分为六大部分六大部分:1、土地成本；2、工程成本；3、营销成本；4、管理成本；5、财务成本。工程成本是我们在项目开发过程中进行成本管理的重点。（2 2）房地产项目成本管理的特点）房地产项目成本管理的特点1、房地产项目的特点、房地产项目的特点唯一性唯一性2、房地产项目成本的特点、房地产项目成本的特点个性大于共性还是共性大于个性？个性大于共性还是共性大于个性？影响因素有哪些？影响因素有哪些？3、房地产项目成本管理的特点、房地产项目成本管理的特点大家思考大家思考（二）集团性地产公司的成本管理体系（二）集团性地产公司的成本管理体系1、成本管理架构2、成本管理制度1 1、成本管理架构、成本管理架构在总部成立项目成本在总部成立项目成本管理工作小组管理工作小组总部发展管理部为项目总部发展管理部为项目成本管理日常工作机构成本管理日常工作机构总部各部门的职责分工总部各部门的职责分工建立总部组织架构财务资金部财务资金部投资管理部投资管理部规划设计中心规划设计中心发展管理部发展管理部营销策划中心营销策划中心1 1、成本管理架构、成本管理架构(中海中海)2024-5-10万达组织机构副总裁副总裁商业规划研究院发展部商务部办公室人力资源部信息工程部企业文化部各地项目公司各地商业管理公司各地影城各地百货公司董事会董事长总裁副总裁副总裁影视投资公司成本控制部项目管理中心商业管理公司审计部电影院线公司酒店建设公司投资证券部华夏时报传媒公司万千百货公司各地产物业公司各地酒店股东大会监事会董事会秘书财务部各公司财务部商业地产研究部法律事务部安全监督及客户服务部各公司成本部1 1、成本管理架构、成本管理架构(万达万达)万达成本控制部万达成本控制部成本目标组成本目标组招标合约组招标合约组过程控制组过程控制组集中采购组集中采购组指导检查组指导检查组1 1、成本管理架构、成本管理架构(万达万达)1 1、成本管理架构、成本管理架构部门部门工作职责工作职责投资管理部投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。规划设计中心规划设计中心 负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。营销策划中心营销策划中心 负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。财务资金部财务资金部 负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。发展管理部发展管理部 负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。1 1、成本管理架构（中海）、成本管理架构（中海）财务负责人统领本公司的成本管理工作财务负责人统领本公司的成本管理工作各地区公司应根据本公司架构和部门各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应责任制，把目标成本分解落实到相应部门。部门。执行统一成本科目执行统一成本科目建立地区公司组织架构1 1、成本管理架构（万达）、成本管理架构（万达）成本负责人成本负责人统领本公司的成本管理工作统领本公司的成本管理工作各城市公司各城市公司应根据本公司架构和部门应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应责任制，把目标成本分解落实到相应部门。部门。执行统一执行统一成本管理制度成本管理制度建立城市公司组织架构2 2、成本管理制度、成本管理制度1、中海的成本管理制度2、万达的成本管理制度万达材料万达成本管理制度-文字稿.doc中海材料合约管理地区公司工程合约管理制度（定稿）万达材料成本审批权限和时限.xls万达材料成本管理操作手册.doc（三）集团性地产公司的成本管理思路（三）集团性地产公司的成本管理思路1、全过程成本管理2、动态成本管理1 1、全过程目标成本管理（中海）全过程目标成本管理（中海）可研阶段可研阶段市场定位阶段市场定位阶段规划设计阶段规划设计阶段施工阶段施工阶段初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，作为施工阶段的成本控制目标。批复定位报告后15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，各小组成员按照分工进行审核，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标。完成土地吸纳后10个工作日内各类表格，经确认审批后作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，编报项目建安成本预测明细表，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。上上报资报资料：料：项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、项目现金流量预测表、项目建安成本预测明细表。1 1、全过程目标成本管理（万达）全过程目标成本管理（万达）可研目标成本土地招拍挂（拿地）前完成 原则上不同阶段 的目标成本小于可研究目标成本是审核商业计划书的依据 预目标成本 开工前30天完成确定工程成本是审批工程招标的依据 计划目标成本 成立项目公司前完成 用以指导项目的规划方案设计评审方案设计的依据之一 目标控制成本 规划、建筑方案经政府批准30天内完成 是指导初步设计和施工图设计的依据 目标成本 开盘前30天完成 确定所有非工程成本 是签订该项目经营管理责任书的依据2 2、动态成本管理、动态成本管理 实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制必须建立详细的时发现问题并解决问题，实现对成本的控制必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。中海模式：以中海模式：以ERPERP项目管理系统为主要监控手段，总部项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。对超支情况的有效控制。2 2、动态成本管理、动态成本管理 （1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料,确定为下一阶段成本控制的目标值。2 2、动态成本管理、动态成本管理（3 3）.成本预警成本预警 项目施工阶段出现总成本预计超支项目施工阶段出现总成本预计超支2 2或建安成本超支或建安成本超支5%5%的情况时，的情况时，应及时上应及时上项目成本超支审批表项目成本超支审批表或或建安成本超支审批表建安成本超支审批表，并附上，并附上成本超支分析告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、成本超支分析告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施，批准后相应调整成本控制目标。应汲取的教训和改进的措施，批准后相应调整成本控制目标。2 2、动态成本管理、动态成本管理过程监督控制过程监督控制 总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同（超过500万以上的合同）的招标、定标等工作；总部通过ERP系统对工程合同的增补实行审批管理。固定总价的工程合同，其增补合同额累计每达到：主包合同200万元、其他合同100万元，应上报总部发展管理部履行审批手续，经审批后的增补合同方能办理款项支付；暂定总价的工程合同,暂定总价达到100万元的,地区公司应在签订合同前上报总部发展管理部核定暂定总价，暂定总价未转换为固定总价前，该合同不得确认增补合同；2 2、动态成本管理、动态成本管理过程监督控制过程监督控制 总部对地区公司的大额工程物资付款（超过200万）实行审批管理；总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定：包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等。（三）房地产开发项目成本管理的思路（三）房地产开发项目成本管理的思路 成本管理总思路：以成本管理总思路：以统一成本科目统一成本科目为前提，为前提，以以全过程成本管理全过程成本管理为主线，以为主线，以建安成本动态监控建安成本动态监控为重点，以为重点，以建立成本经验数据库建立成本经验数据库为支撑，以为支撑，以统一统一合约安排模式及合约安排模式及ERPERP项目管理项目管理为手段，构建有效的为手段，构建有效的成本管理体系。成本管理体系。房地产开房地产开项目成本项目成本管理的总管理的总思路思路建立成本管理目标公司成立成本管理小组设计是成本管理的关键严格规范工程分判程度，及早进行招标策划完善设计变更、现场签证程序开源节流，严格控制各项管理费用开支（三）房地产开发项目成本管理的思路（三）房地产开发项目成本管理的思路三、前期开发成本及控制简述三、前期开发成本及控制简述土地费用设计费用勘察费用报建费用前期开前期开发成本发成本前期成本分类前期成本分类（一）土地成本管理（一）土地成本管理 土地成本（约占项目总成本的20-80%左右均有可能），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。概念（二）设计费用管理（二）设计费用管理 设计费用（约占项目总成本的设计费用（约占项目总成本的1%左右），主左右），主要包括了项目开发前期各专项的设计费用，如施工要包括了项目开发前期各专项的设计费用，如施工图设计费、环境设计费、装饰设计费等。图设计费、环境设计费、装饰设计费等。概念（二）设计费用管理（二）设计费用管理 对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：（1 1）无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮）无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；次招标，以争取最佳的性价比；（2 2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；付亦与之挂钩；（3 3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计）在满足设计质量的前提下，限制钢