第十四十五讲 组织发展与组织变革.ppt

组织发展与组织变革 2024-5-92本讲要点n组织为什么需要变革n组织变革的两种观点n组织发展的演变历程n组织发展的流程与步骤n组织发展与变革的方法n组织变革的一般过程n组织变革的八大错误n案例：实达变革因何失败2024-5-93为什么变革:一般性解释n社会经济环境的变化n高新技术的运用加快n市场竞争日益激烈n企业规模发生变化n产品和服务多样化n克服组织低效率的要求n提高决策速度与质量的要求n提高组织核心竞争力的要求2024-5-94为什么变革:学习型组织解释n变革：应对未来的不确定性n变革不等式：LC，学习的速度要大于变化的速度n现代企业竞争首先是学习速度的竞争，内部学习的速度大于外部变化的速度，否则就会被无情淘汰。n个人学习团队学习组织学习n组织学习的目的：内部调整，外部适应2024-5-95常用的变革语言n流程再造（process reengineering）n为了显著地改善经营而对业务流程进行彻底的重新设计 n迈克尔哈默尔（Michael Harmmer）与詹姆斯钱皮（James Champy）n核心能力（Core Competence）n核心能力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。n普拉哈拉德(C.K.Prahalad)与哈默(Garry Hamel)n二次创业n企业寿命周期:企业发展到一定程度后如何进一步发展n伊查克爱迪思(Ichak Adizes)2024-5-96组织变革的两种观点u“风平浪静”观 n温和的变革观：细微的、递增的、持续的、不间断的、自然发生且自下而上的变革n变革是对组织平衡状态的打破n解冻变革再冻结（库尔特勒温）u“急流险滩”观 n激进的变革观：重大的/根本性的/组织的、转变性的、非连续的、自上而下的变革n变革是为了应对不确定性与动态的外部环境n世界上唯一不变的就是变化u 主动变革与被动变革 n被动变革：无意识的，仓促应对n主动变革：有意识的，未雨绸缪2024-5-97两种组织变革方式的对比持续进步维持平衡影响组织局部贯穿于正常结构与过程新技术产品改进突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场2024-5-98变革分析工作中的变革工作中的变革激进式还激进式还是渐进式是渐进式引发变革引发变革的原因的原因外因还是外因还是内因内因被动还是被动还是主动主动123452024-5-99变革管理风格模式变革管理风格模式风格风格方法方法优点优点缺点缺点适用情况适用情况教导教导采用简介会的形式，组织自行管理变革，假设组织内部对变革取得一致能够克服信息不足，利用群众的参与耗时；方向性不明循序渐进变革或需要很长时间完成的转型型变革参与参与参与变革过程，团队管理变革保持决策的控制，提高决策质量耗时干预干预由变革机构来协调，分派变革任务指导/控制变革过程下属感觉被操纵渐进式变革或无危机的转型型变革命令命令利用权威规定变革方向和方法明确、迅速难以取得认同转型型变革/危机2024-5-910基于学习的组织变革：组织发展u 组织发展：温和变革、主动变革、渐进变革u 组织发展是对变化的反应，是一套复杂的学习战略。u 组织发展的目的是改变组织的价值观和组织结构从而使组织能更好地适应内外环境的变化。n 组织发展的方式：通过改变个人的技能、知识和态度来改变群体和组织文化；n组织发展是长期的；n组织发展往往依赖于咨询机构的支持2024-5-911组织发展与变革的演变历程发展时期超超大大规规模模大大规规模模中中规规模模小小规规模模领导领导危机危机自主自主危机危机控制控制危机危机官僚官僚危机危机2024-5-912变革变革特征特征背景背景面临危机面临危机解决思路解决思路经典案例经典案例第一次变革从个人化到职能化组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重领导危机适度分权；职能部门规范化杜邦公司第二次变革从职能化到功能分层20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心组织危机（包括集权危机和分权危机）企业内部功能的分化和整合斯隆对通用汽车的改造组织变革阶段及其特征2024-5-913变革变革特征特征背景背景面临危机面临危机解决思路解决思路经典案例经典案例第三次变革从功能分层到产业决策二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷关停并转，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题决策危机战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展百事可乐第四次变革从产业决策到组织再造为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造官僚危机组织和流程再造；组织内高效团队的形成郭士纳对IBM的改造；组织变革阶段及其特征2024-5-914组织发展流程的主要步骤 n 进入n开始n评估和反馈n行动计划：组织发展的方法n变革n评价n采纳n分离继续2024-5-915进入进入组织出现了变革的需要。这可能突出地表组织出现了变革的需要。这可能突出地表现为组织中出现了明显的绩效问题。组织现为组织中出现了明显的绩效问题。组织的高层决策者从组织内部或组织外部聘请的高层决策者从组织内部或组织外部聘请专门的人员来针对性地解决问题。专门的人员来针对性地解决问题。返回2024-5-916开始开始内部的或外部的咨询机构逐渐进入角色，内部的或外部的咨询机构逐渐进入角色，他们开始理清出现的问题以及问题的症结。他们开始理清出现的问题以及问题的症结。与此同时，他们努力获得组织高层对变革与此同时，他们努力获得组织高层对变革的承诺。的承诺。返回2024-5-917评估和反馈评估和反馈内部的或外部的咨询人员对前期的诊断进内部的或外部的咨询人员对前期的诊断进行总结，向组织的高层人员汇报，由他们行总结，向组织的高层人员汇报，由他们对问题进行评估，并将结果反馈给咨询人对问题进行评估，并将结果反馈给咨询人员。员。返回2024-5-918行动计划行动计划在得到了组织高层的认可后，咨询人在得到了组织高层的认可后，咨询人员同公司高层人员一同研究解决问题员同公司高层人员一同研究解决问题的方案。的方案。返回2024-5-919变革变革实施解决问题的方案，组织开始了变革的实施解决问题的方案，组织开始了变革的过程。过程。返回2024-5-920评价评价咨询人员协助组织高层人员对整个的变革咨询人员协助组织高层人员对整个的变革过程进行评价。过程进行评价。返回 2024-5-921采纳采纳 组织的其他成员开始接受变化。组织的其他成员开始接受变化。返回2024-5-922分离分离咨询人员开始准备离开组织。在离开前，咨询人员开始准备离开组织。在离开前，咨询人员需要确认组织变革能够正常地开咨询人员需要确认组织变革能够正常地开展下去。展下去。返回2024-5-923组织发展与变革的方法n个体层面n团队层面n组织层面2024-5-924组织变革的方法（个体层面）n教练教练 用以使组织关系形式化或增加给予组织的帮助，从而使个人能将他们的问题与支持他们的上级主管联系起来，或得到处理工作以及人与人之间的问题的建议n培训培训 用以给个人提供知识、技能或可能会直接运用于工作中的态度。n个人目标的建立个人目标的建立 用以改进员工和他们的直属上级之间的计划，以达到成功。2024-5-925组织变革的方法（个体层面）n工作说明书工作说明书 用以分析工作承担者的责任，并说明他们要达到的成果。说明书的改变可能会影响个人的行为和成就。n个人生活和职业设计个人生活和职业设计 用以帮助个人设计他们的生活或职业。n绩效评价系统绩效评价系统 用以改变或改进测量员工成绩的方法，并向员工提供他们的成绩的反馈。n程序手册程序手册 用以建立如何处理组织中遇到的问题的方法，或使之形式化。这个程序来源于组织政策。n工序的改进工序的改进 用以改进被运用的方法，以使工作更有效或更有效率。2024-5-926组织变革的方法（团队层面）n团队建设团队建设 用以增加团队的凝聚力或合作能力。n问题提出n成员组成n交流：鉴别问题要素n明确责任n明确规则n生成方案n成员承诺n方案进行n工作丰富化工作丰富化 扩大工作范围、丰富工作内容、合理扩大工作范围、丰富工作内容、合理安排工作任务安排工作任务。n工作扩大化：纵向扩大与横向扩大2024-5-927工作扩大化工作扩大化n工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它有两种形式，即横向式和纵向式n横向扩大工作n所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。n纵向扩大工作n所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。2024-5-928工作多样化：工作特征模型工作多样化：工作特征模型2024-5-929激励潜能分数（激励潜能分数（MPSMPS）nMPS1(3.5+1+4)/32634nMPS2(3.5+5+4)/3461002024-5-930组织变革的方法（团队层面）n品管圈品管圈 用以利用小群体，即熟练的工作群体来区分提高产量的方法或解决工作中的问题。n自上而下的、基于已经发生的质量问题n自下而上的、基于未发生的质量问题n跨职能培训跨职能培训 用以为个人或群体提供他们同其他团体或组织一起执行任务时需要运用的知识。n团队目标的建立团队目标的建立 用以帮助工作群体的成员为他们的工作群体建立目标（经常围绕产出展开）。n工作流程的设计工作流程的设计 用以设计组织的两个或两个以上的部门之间的工作流程。2024-5-931组织变革的方法（组织层面）n战略计划调整战略计划调整 用以改进组织的长期目标、目的及方向的设置。n目标管理目标管理 设置上下级一致同意的目标，并把这些目标作为激励、评价和自我控制的首要基础。n管理支持n管理者知道如何使用目标管理n确立切合实际的目标n对不同单位的目标确定保持弹性n外界环境变化后改变目标n目标达成和过程控制相结合2024-5-932目标管理流程图2024-5-933目标的层次及分解目标的层次及分解2024-5-934组织变革的方法：组织层面n顾客服务变革顾客服务变革 用以提高员工对效率、周到的服务的重要性的认知程度，并告诉员工如何推出有效的顾客服务。n再造工程再造工程 程序的革新和核心的再设计，即达到突破性成功的经营程序的根本性再设计。n以过程为导向n整合分散的作业n平行作业替代顺序作业n组织扁平化n目标远大n打破常规n创造性地应用信息技术2024-5-935组织变革的方法：组织层面n组织结构变革组织结构变革 用以改变组织内部各部门的从属关系及其目标或目的。n组织意图n组织功能n结构分析2024-5-936组织变革的方法：组织层面n组织文化改革组织文化改革 用以改变对事情的好坏的评判的标准，也即企业核心价值观的改变。n文化的基本假设n人的本质（XY人性）n人与人的关系（个人主义集体主义）n行为中心（关注人关注结果）n与自然的关系（人定胜天命中注定）n时间观念（长期短期）n文化的形成2024-5-937组织变革的时机与发起组织变革的时机与发起n什么时候进行组织变革？什么时候进行组织变革？n 公司高层认识到变化的重要性和必要性n 组织出现非常严重的问题n 公司高层认为组织应该不断地变革n组织变革的发起者组织变革的发起者n 公司高层n 公司人力资源开发部门n 公司直线部门2024-5-938人力资源部门在变革中的作用人力资源部门在变革中的作用n人力资源部门的角色人力资源部门的角色n企业战略参与者，提供解决方案n需要去改变现有的和创新n参与变革和创新工程中的人力资源管理；n协调雇员与雇主的需求和要求的差异n维持和改善已有的制度和机制n为公司及员工切脉看病2024-5-939组织变革的过程n勒温的组织变革步骤解冻改变再冻结这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还要创造一种心理上的安全感。指明