【企业员工培训管理体系研究10000字（论文）】.docx

企业员工培训管理体系研究摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业之间的竞争已经变成人才的竞争。只有拥有合格和优秀的人才，企业才可能在激烈的竞争中立于不败之地。企业获得人才有两条途径，一是从劳动力市场招聘优秀的人才，一是对自己现有的员工进行培训I,培养属于自己企业的优秀人才。企业不可能随时都能招聘到合适的人才,因此，从长远来看，对员工进行培训才是企业发展进步的关键。我国发展市场经济的时间并不长，中小企业成长的历史也比较短，加之缺乏员工培训方面的传统和法律，中小企业员工培训问题已成为制约其快速发展的障碍，若不能有效解决这个问题，必将直接影响中小企业的生存和发展。在当前市场竞争日益激烈的情况下，研究我国中小企业员工培训管理体系有格外重要的意义。关键词：企业；员工培训；管理体系目录一、绪论2（一）研究背景2（二）研究意义2（三）国内外研究现状3二、培训需要分析4（一）培训需求的特点及作用4（二）培训需求的确定及收集方法5（三）培训需求的评估6三、培训计划的制度与实施7（一）培训计划的制定7（二）培训计划的实施9四'企业员工培训管理体系存在的问题10（一）培训制度不健全10（一）培训需求分析不完善11（三）培训规划不实用11（四）培训实施不到位12五、构建培训管理体系的思路及对策12（一）完善培训制度12（二）做好培训需求分析12（三）系统规划培训体系13（四）认真实施培训计划13结束语14参考文献14一、绪论（一）研究背景随着知识经济的来临，智力资本已成为企业最重要的资本。面对形势的重大转变，企业必须重新思考经营战略，再造核心竞争力，尽快实现由传统管理向现代管理的转变。人力资源是企业的第一资源，现代管理必须注意发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训作为开发与发展人力资源的基本手段，已突破其原本的纯教育意义，而成为现代企业管理的重要方式和手段，以及企业竞争力的重要组成部分。越来越多的企业，从战略发展的角度，把培训作为企业最重要的投资方向之一。从另一方面，员工也把是否能够得到足够的培训和发展机会作为衡量企业优劣的重要指标之一。（二）研究意义21世纪是知识经济时代，随着信息网络的发展，新兴产业不断涌现，在当前超强竞争的市场氛围中，企业需要对组织结构进行重新设计，使自身演变为学习型组织这一更高层次，建立起一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织，这种组织具有动态学习机制，具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。只有这样，企业才能适应形势的发展，才能在激烈的市场竞争中保持旺盛的生命力与持久的战斗力。因此,做好员工培训工作，对企业的长远发展具有重大意义。企业的员工培训作为人力资源管理战略的一个重要组成部分，应服务于企业总体战略的思想已为企业界广泛接受，很多企业也对员工培训投入了极大的热情。但如何设计和建立一套科学的、符合我国国情的、能适应知识经济时代企业发展需求的员工培训管理体系，对国内企业特别是国有企业来说，是一个具有十分重大意义的课题。所以，本文作者衷心希望通过本文对企业员工培训管理体系的研究，能够为国内企业在建立企业培训管理体系时起到借鉴参考作用。（三）国内外研究现状在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训已经成为员工教育的重要组成部分。首先，政府以立法的形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法的举措。在1958年以前，在美国用联邦政府的钱进行培训工作是受到禁止的，但该年“政府职工培训法”和它的修正案通过以后，一些政府机构增设了培训部门，在另一些机构较大地扩充了它们的规模，至1981年，经财政年度的统计数字说明，该年有492,314人上了政府培训计划的课程，总共支出的费用在3.7亿美元以上，而且这还不包括军人和邮局工作人员的培训支出。其次，愿意支出培训经费，培训计划的经费不断增加。即使在1982年，英国经济处于增长缓慢时期，对八十家工商企业进行管理人员培训的调查结论说：“我们很受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训计划经费遭受严重削减的情况很少。很多培训人员说，他们受到的巨大压力是必须对需要的每一笔经费提出正当的理由。仅有极少数培训人员在过去一年里要求的经费遭到拒绝。不仅如此，至少有十几个培训计划还增加了经费。有资料显示，美国100名员工以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年增长了12%o第三，培训经费在公司里所占比重很大。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6%,美国联邦快递(FederalExpress)公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3%。目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更是倍受重视，无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。在国内，也渐渐认识到了培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠禹曾在“全国经贸工作会议”上作过明确部署，要把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和未来的高级经营管理人员的培训，争取用一5年时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。目前,培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为组织中可有可无的机构,效益好时，这个机构才有立锥之地，效益不好时，遭到裁减的首先为培训机构。究其原因：一是传统的计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受重视；二是培训方案没有经过科学设计，使培训不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。随着市场经济的发展，对员工不断进行培训已经成为企业的共识，要做好培训工作，首先要做好员工培训体系的设计研究。二、培训需要分析(一)培训需求的特点及作用从以上培训需求分析的含义，可以看出培训需求分析有下列特点：1 .从需求分析的主体来看，需求分析的主体具有多样性，既包括培训部门的分析，也包括对各类人员的分析。2 .从需求分析的客体来看，需求分析的客体具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析,来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。3 .从需求分析的核心来看，需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。4 .从需求分析的方法来看，需求分析的方法具有多样性，如既可以采用全面分析法，也可以采用绩效差距分析法等。5 .从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、确定培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。培训需求分析作为企业培训活动的首要环节，它在培训中具有重大作用。具体表现为：1 .确认差距培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的应有状况之间的差距。绩效差距的确认一般包括三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力和标准或模型是什么？二是必须对当前实践中尚缺的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力之间的差距进行分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。有时需求分析并非如此简单，每一个环节都有可能面临各种挑战。很多资源被用来确认所需要的知识、技能、能力、但这些资源相互之间可能发生冲突。如培训咨询委员会可能会对应采取的标准产生急诊。现代的知识、技能、能力的范围可能相当宽泛，或者一项不可接受的实践可能不会经常发生，但是当它确实发生时又会产生严重问题。当变革在组织标准和工作人员职位方面都发生时，需求分析并不仅仅是简单的任务确定，它更像击打一个移动的靶子。2 .改变分析需求分析的一个副产品就是改变分析。由于组织中发生的持续、动态的变革代表了一种主要挑战，改变分析对培训就显得更为重要。当组织发生变革时（不管这种变革涉及到技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题），组织都有一种特殊、直接的需求。那些负责培训开发的人们应该在制定合适的计划以前迅速地把握这种变革。3 .决定培训价值和成本如果有了科学的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的一个问题是：“不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少。”如果不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必然的，可行的。反之，如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前不需要或不具备条件进行培训。（二）培训需求的确定及收集方法对于一般性的培训活动，培训需求的确定可以通过以下几种方法：1.业务分析。对企业现有业务情况分析各岗位的知识和技能需求，同时还应根据企业发展战略，探讨企业未来一段时间内业务发展方向及变革计划、业务重点，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。2 .组织分析。培训的必要性和适宜性，以及对组织文化的认知、匹配程度是十分重要的前提。否则，培训后可能造成企业内更大的认知差异。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以进一步确定培训的范围与重点O3 .工作分析。培训的一个重要目的是提高工作质量，以岗位描述、职位说明书和操作规范为依据，分析确定职位的工作条件、职责及人员素质要求，用以界定培训的内涵。4 .调查分析。对企业内部各级人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并让之明确说明需要培训的主题或应强化提高的技能是什么。5 .绩效考评。合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，因此绩效考核也是分析确定培训需求的重要来源。对于一些特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。（三）培训需求的评估培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。培训需求评估包括三方面：组织分析、人员分析和任务分析。1 .组织分析组织分析主要考虑以下问题：公司的战略导向、管理者和员工对培训的支持,培训资源的可获得性。（1）公司的战略导向。培训的战略角色对培训的频率、类型及公司培训职能部门的组织形式产生积极的影响，强调培训的战略角色，有可能按虚拟培训组织或企业办学模式组建职能部门，用培训来解决经营问题。根据组织长期目标、短期目标、经营计划判定对知识和技术的需求。（2）管理者和员工对培训的支持。培训成功的关键在于管理者和员工对培训是否支持，抱有正确的态度，是否愿意在工作中有效利用所学知识、技能应用到实际工作中去。（3）培训资源。包括公司的培训经费、培训时间及与培训相关的专业知识，还可以从咨询公司或供应商那里获得培训项目，但是要注意选择一个能提供高质量产品的供应商。培训供应商包括咨询人员和研究所。2 .人员分析人员分析包括：雇员是否具有学习培训课程必备的特征（知识、能力、态度、信仰、动机）；工作安排是否有利于学习同时又不会对工作业绩产生太大影响；影响员工绩效的因素：雇员的个体特征、雇员职责和任务、工作绩效水平、业绩表现所受到的奖惩、工作反馈等。为激励员工参加培训学习，必须使他们清楚的认识到自己的技术优点和弱点,及培训项目与克服这些弱点之间的联系。让其了解参加培训的原因，同时要就培训与克服弱点等问题进行必要的沟通，如展开绩效面谈，职业生涯分析，让员工进行自我评价等。3 .任务分析（1）选择要分析的工作岗位。（2）列出工作岗位所需工作职责、任务清单，与员工及其经理做必要的交流。（3）确保任务清单的有效性，集中项目专家（员工、经理等）通过开会讨论或进行问卷调查来明确相关问题。如执行任务的难度、频率、时间长度、对员工的要求、对业绩的影响等。（4）明确胜任该任务所需知识、能力、技术要求等。可通过专家讨论、问卷调查、访谈等形式来获得