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QC培i川资料QC融什邠？QC斓十思？一、.QC是做什么因为工作性质类别不同,QC的工作会有所差异，都大同小异。以手机来说，手机的机种甚多，所以QC最为明显的有差异。以下是T殳QC工作的内容提供#考。QC的工作：1 .每日上班前与上一班领班组织召开班前会，传达有关要求和信息，安排当班各检验员相应工作和其它事宜。2 .记录当班检验员的出勤，并合理调配检验员的检验工作，保证每个工位安排合理化。3 .督促检验员做好"5S”工作，巡查检验员着装及在线劳动纪律和工作纪律。4 .负责查看检验员检验纪录及时完成情况，填写内容是否正确，完整，并督促及时整理保存，以及其它文件的整理存放。5 .督促检验员熟悉从首检，过程，出货，包装到入库检整个质量控制流程及相关检验重点，并严格按检验工作流程执行。6 .督促检验员加强对Process的控制和对WI的审核，树立正确的控制观念，建立正确的质量控制系统。7 .督促检验员正确处理退货和及时完成RejectReport，做好样品确认及保留；对生产或检验过程中的产品质量异常状况，指导检验员掌握判断标准，并做好确认和记录工作。8 .督查检验员各项工作要求的执行情况，发现问题应及时指正和汇报；如注塑及ST首件确认超出三次，请及时向工程师汇报。9 .遇到紧急和异常情况，及时通知工程师。10 .做好检验员日常管理工作,并做好各项日常工作记录和QC每月评估。11 .加强对新检验员的培训和及其它工作方面的帮助。12 .工作需要时，帮助检验员完成检验工作。13 .协助样品管理员对样品进行管理，确保FA及限度样品的完整，准确。14 .协助工程师进行新产品的导入及样品的收集，准备材料和完成相关质量控制报告。15 .协助工程师做好PSA,SPVR和GR&R等的取样及记录的工作。16 .加强与相关部门的沟通，协调处理生产中的质量问题，并及时向工程师汇报。17 .认真总结每周工作，积极参加周会，主动汇报和讨论有关问题。18 .每次周会后，重点督查提出的重点问题的改善情况。1.1. 认真做好每次交接工作并认真完成领班交接记录,确保各项工作落实。20 .主动参加新项目的学习，并将知识及时传授给检验员。21 .协调好班内，班组间及与其它相关部门的关系，团结合作，共创未来。二、QC又是什么意思这个问的好，QC是产品"品质控制”的意思（QUalityController,称为QQQC无论是对人事、对物，直接致力给于满足品质要求，是为达到产品品质要求，所采取的作业技术和活动。QC是指产品经过检验后再出货是品质管理最基本的要求。QC是为了通过监视品质形成过程，消除品质环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。以达到品质要求，获取经济效益，而采用的各种品质作业技术和活动。在企业领域，QC活动主要是企业内部的生产现场管理，它与是否有合同无关，是指为达到和保持品质要求，而进行控制的技术措施和管理措施方面的活动。品质检验从属于品质控制的一个步骤,是QC的重要活动。QC主要是按照下列方式进行品质控制。新QC七大手法：1972年，由日本科技联盟的纳谷嘉信教授,由许多推行全面质量管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。所以当生活及工作中当遇到问题时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利用QC七大手法与新QC七大手法两个工具搭配使用，可让我们迅速找到问题解决之道。新QC七大手法是指：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、网络图法七种。1. 亲和图：将资料或信息分类归纳，理顺关系。2. 关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来。3. 系统图：将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。4. 过程决定计划图：如何做一个完整的计划。5. 矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。6. 矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析。7. 网络图法：对事件做好进程及计划管理第一章概述一、起源新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为"七种工具，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。本次课程，主要讲的是QC七大手法，而SPC（管制图）是QC七大手法的核心部分，是本次培训的重点内容。二、旧七种工具Qe旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。旧七种工具是我们本次课程的内容，也是我们将要大力推行的管理方法。从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都郃器充计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。三新七种工具QC新七大手法指的是：关系图法、亲和图（也称KJ法）、系统图法、矩阵图法、矩P锄酸析法、PDPC法、网络图法。相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPe法、网络图法。第二章层别法一、定义层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。二、通常的层别方法使用的最多的是空间别：作业员：不同拉、班、组别机器：不同机器别原料、零件：不同供给厂家别作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所产品：不同的产品别（如同时生产Ni-Cd和Ni-MH电池）时间别：不同批别、不同时间生产的产品其他：如使用不同的工艺方法生产的同种产品别三、应用层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。第三章检查表一、概述检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改？是不是有很多栏目内容有待修改？二、定义以简单檄用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。三、目的记录某种事件发生的频率。四、时机1.当你必须记下某种事件发生的具体情况时；2 .当你想了解某件事件发生的次数时；3 .当你想收集资讯时。五、检查表种类1.不合格项目的检查表；2 .工序分布检查表；3 .缺陷位置检查表；4 .操作检杳表。六、使用检查表的注意事项1 .应尽量取得分层的信息；2 .应尽量简便地取得数据；3 .应立即与措施结合。应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告。4 .检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订5.通常情况下归类中不能出现“其他问题类”。第四章柏拉图一、起源意大利经济学家Vilfredo.Pareto巴雷托（柏拉图）在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师JosephJuran将之加以应用到质量管理中。柏拉图能够充分反映出"少数关键、多数次要"的规律，也就是说柏拉图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少数用户占有大部分销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员造成等。二、定义根据收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生的位置分类；计算各项目所占的比例按大小顺序排列，再加上累积值的图形。按照累计的百分数可以将各项分成三类：080%为A类，显然是主要问题点;8090%为B类，是次要因素；90100%为C类，是TS因素。三、作图步骤;如063048正极片ftt20000PCS,不良品中娜600,StS360,硬块120,暗痕60,其他不良60。2 .作出分项统计表（按原因、人员、工序、不良项目等）A把分类项目按频数大小从大到小进行排列，至于"其他项，不论其频数大小均放在最后；B计算各项目的累计频数；C计算各项目在全体项目中所占比率（即频率）D计算累计比率。（示范表格见下页）示范表格（正极制片不良分项统计表，总批量20000PCS）:项目数量累计数匕碎%累计比率%变形60060050%50%露铝36096030%80%硬块120108010%90%暗痕6011405%95%其他6012005%100%3 .绘制排列图A纵轴左：频数刻度，最大为总件数右：频率（比率垓I度，最大数为100%。注：总件数与最大数100%应保持在同一水平线上。B横轴：按频数大小用直方柱在横轴上表示各项目（从左至右）C依次累加频率，并连接成线。4 .记入必要事项，如：图题、取数据时间、制图人、制图时间、检查产品总数、总频数等等。示范图（见下页）很明显，上图中变形和露铝为A类不良项，需立即采取措施改善；硬块为B类不良项；暗痕和其他为C类不良项。B、C两类可稍后再采取措施改善。四、使用排列图的注意事项1 .抓住少数关键，把累计比率分为三类：A、B、C;2 .用来确定采取措施的顺序；3 .对照采取措施前后的排列图，研究各个组成项目的变化，可以对措施的效果进亍鉴定；4 .利用排列图不仅可以找到一个问题的主要矛盾，而且可以连续使用找到复杂问题的最终原因；5 .现场应注意翩F列图、因果图等质量管理方法的综合运用。如可以使用因果图对造成变形和露铝的原因进行进一步的分析。第五章因果图一、概述因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫石川图，同时因其形状，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。还有一个名称叫特性要因图。一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，而是多种因素综合作用的结果。要从这些错综复杂的因素中理出头绪，抓住关键因素，就需要利用科学方法，从质量问题这个"结果"出发，依靠群众，集思广益，由表及里,逐步深入，直到找到根源为止。因果图就是用来根据结果寻找原因的一种QC手法。二、定义用以找出造成某问题可能原因的图表。三、因果图可用来分析的问题类型1 .表示产品质量的特性：尺寸、强度、寿命、不合格率、废品件数、纯度、透光度等；2 .费向特性：价格、收率、工时数、管理费用等；3 .产量特性：产量、交货时间、计划时间等4 .其他特性：出勤率、差错件数、合理化建议件数四、因果图的作图步骤1 .确定问题2 .画粗箭头3 .因素即原因分类常用：4M1E即人（员）、机（器）、料（原料）、法（工艺方法）、环（境），有时还可以补充软（件）、辅（助材料）、公（用设施）三方面。也可用：工序顺序等分类分类好后，用中箭头与主箭头成45。角画在主箭头两侧。4 .对中箭头所代表的一类因素，要进一步将与其有关的因素以小箭头画到中箭头上去，如有必要，可再次细分至可以直接采取行动为止。5 .检查所列因素有无遗漏，如有遗漏应予补充。6 .各箭头末端的因素中，凡影响重大的重要因素可加上小圈等记号，按已有数据、搜集不到数据、未取数据等情况,还可加上其他简便记号。7 .记入有关事项,如参加人员、制图者、制定日