《人力资源管理》教案第10课掌握人力资源供需预测的方法.docx

课题任务三掌握人力资源供需预测的方法课时2课时(90min)教学目标知识技能目标掌握人力资源需求预测的方法掌握人力资源供给预测的方法素质目标了解"双减"政策对有关行业人力资源的影响，增强关心国家、关心社会公共问题的意识。通过“不裁员，不降薪，如何挺过外贸寒冬"这一案例，了解永丰源在困境中对待员工的态度和为走出困境而做的努力，体会坚持"以人为本、合作共赢"管理理念的重要性。教学重难点教学重点人力资源需求预测的方法、人力资源供给预测的方法教学难点人力资源需求预测、供给预测的方法教学方法情景模拟法、问答法、讨论法、i并授法教学用具电脑、投影仪、多媒体课件、教材教学设计第1节课：课前任务T考勤（2min）f甥导入（8min）一传授新知（10min）课堂互动（5min）一传授新知（10min）T课堂互动（15min）第2节课：彳挣工单（40min）T课堂小结（3min）T课堂作业（2min）教学过程主要教学内容及步骤设计意图第一节课考勤(2min)【教师】清点上课人数，记录好考勤【学生】班干部报请假人员及原因【教师】开始新课题：任务三掌握人力资源供需预测的方法培养学生的组织纪律性,掌握学生的出勤情况任务导入（8min）【教师】阅读任务导入“白云公司的人力资源需求预测“，并思考问题，随机抽取学生回答白云公司近期发布了几款具有吸引力的新产品。这几款新产品可能使公司的销售收入在未来5年内翻一番。为了做好企业的人才储备工作白云公司的总经理要求人力资源部徐经理在10天内编制一份公司未来5年的人力资源规划.徐经理花了3天时间来搜集所需资料。根据所搜集的资料可知,白云公司现有生产与维修人员934人，行政人员35人，基层与中层管理人员79人，工程技术人员39通过任务导入，使学生主动思考白云公司采取了什么方法预测公司的用人需求,还可采用哪些方法来预测？第10课P销售人员123人。经过统计分析可知，白云公司近5年来员工的平均离职率为4%,未来几年也不会变动太大。但是，不同岗位员工的离职率不一样，如生产与维修人员的离职率高达8%,而工程技术人员的离职率为3%.了解上述情况后，徐经理召集各部门负责人开会，讨论在公司既定的发展计划和扩产计划下各部门用人需求的变化情况。此次会议的结论是：生产与维修人员增加10%,行政人员增加5%,工程技术人员增加15%,销售人员增加20%,而基层与中层管理人员不增也不减。会后，徐经理又向公关部经理了解最新政策。经了解，徐经理得知当地政府最近颁布了一项就业政策，要求当地企业在招聘新员工时，优先照顾女性和下岗工人.实际上，白云公司在招聘时，并未特别重视女性和下周工人，只要他们来应聘，公司就会按照统一的标准进行选拔。为了解女性和下岗工人在本公司的就业情况，徐经理又统计了相关数据，具体如下：生产与维修人员中约有12%是女性和下岗工人，基层与中层管理人员中只有2名女性，工程技术人员中只有5名女性，销售人员几乎都是男性。徐经理要编制人力资源规划，还需要预测各类人员在未来5年内的需求量和需从外部招聘的各类人员的人数。在预测这些数据时，他要考虑当地政府关于优先照顾女性和下岗工人的政策，以及公司销售收入的增长情况。他觉得，为保证预测的精确度，他还有很多工作没做。为此，他感到压力十分大。请思考：白云公司采用了什么方;去预测公司的用人需求？白云公司还可采用哪些方法进行人力资源需求预测？【学生】阅读、思考、讨论、回答【教师】总结学生的回答，进入本节课题传授新知(10min)【教师】讲解新知项目三人力冤源规划任务三掌握人力资源供需预测的方法一、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法很多，可将其分为定性预测方法和定通过讲解,使学生了解人力资源需求预测的方法，并熟练掌握量预测方法两大类,（详见教材）（一）定性预测方法定性预测方法是指利用现有资料，根据个人的经验和主观判断来估计企业未来人力资源需求的方法。常见的定性预测方法有德尔菲法和经验判断法。（详见教材）1.德尔菲法德尔菲法又称专家预测法，是指根据系统的程序，采用匿名发表意见（即专家之间不得相互讨论，不发生横向联系，只能与调杳者产生关系）的方式，通过多轮次调杳专家对问卷所提问题的意见，经过反复征询、归纳、修改，最局口总成基本一致的专家意见，并将其作为预测结果的方法。该方法既可用于预测企业整体的人力资源需求，又可用于预测部门的人力资源需求，且适合用来预测中长期的人力资源需求。（详见教材）（1）实施步骤采用德尔菲法进行人力资源需求预测的步骤具体如下：1）提出预测目标与要求，设计调直问卷.（详见教材）2）选择专家。为了避免个人经验的局限性影响预测的精确度，通常应选择一组专家。（详见教材）【释疑解惑】这里的专家是指对人力资源需求问题有深入了解的人员。这些人员既可以是企业内部人员，也可以是企业外部人员；既可以是管理者，也可以是基层员工。3）向专家征询意见。将调查问卷和其他背景资料发给各位专家，由专家分别提出自己的意见。（详见教材）4）汇总、分析并反馈专家意见。汇总和分析各位专家的意见，然后将归纳出的综合意见反馈给各位专家。（详见教材）5）专家根据综合意见进一步修改自己的意见.（详见教材）6）再次汇总、分析并反馈专家意见，直到形成基本一致的专家意见。（详见教材）7）根据最终的预测结果，制定人力资源需求预测方案.（详见教材）（2）注意事项在采用德尔菲法预测人力资源需求时，应注意以下事项：1）专家人数不能太少，一般不少于30人。（详见教材）2融E选的专家要具有代表性,并且对所研究的问题有深入了解。（详见教材）3）调查问卷的设计要合理,切忌让专家一次回答过多问题。（详见教材）4）为专家提供的背景资料要充分，以便他们进行判断和预测。（详见教材）（3）优缺点德尔菲法具有以下优点：吸取和综合众多专家的意见，避免了个人经验的片面性；采取匿名、不集体讨论的方式进行，避免了从众行为，有利于专家进行独立判断；采取多轮预测的方式，准确性较高.（详见教材）德尔菲法具有以下缺点：专家之间缺少思想交流，可能导致预测结果存在一定的主观片面性；易忽视少数人的意见，可能导致预测结果偏离实际。（详见教材）2.经验判断法经验判断法是指企业中的中高层管理者凭借自己的经验和个人的直觉，来估计企业未来人力资源需求的方法。该方法是最简单的预测方法，要求参与预测的管理者具备较丰富的个人经验，适用于那些规模较小或经营状况相对稳定、人员流动率不高的企业，并且适合用来预测短期的人力资源需求。（详见教材）（二）定量预测方法定是预测方法是指根据历史统计资料，通过分析企业人力资源需求方面的变化，采用数学模型来估计企业未来人力资源需求的方法。常见的定量预测方法有匕匕率分析法、趋势预测法和回归分析法.（详见教材）1 .比率分析法比率分析法是指基于某种关键经营指标（如销售收入）或管理指标与企业的人力资源需求量之间的固定比率关系，估计企业未来人力资源需求量的方法。（详见教材）比率分析法具有以下缺点：需要对关键经营指标或管理指标的增长率进行精确估计，工作量较大；只能用来估计企业未来人力资源需求的总量，无法说明对不同类别人力资源需求的差异。（详见教材）【释疑解惑】使用该方法的关键是明确关键经营指标或管理指标与人力资源需求量之间的固定比率关系，前提是劳动生产率不变。若劳动生产率发生变化，关键经营指标或管理指标与人力资源需求量之间的固定比率关系就会发生变化。2 .趋势预测法趋势预测法又称时间序列分析法，息旨根据企业的员工数量在最近若干年间的总体变化趋势，估计企业未来人力资源需求量的方法。（详见教材）采用趋势预测法进行人力资源需求预测的步骤具体如下：（1）以时间为自变量，人力资源需求量为因变量，根据历史数据在二维坐标系中绘出散点图。（详见教材）（2）根据散点图判断使用哪种趋势线拟合，并建立相应的时间方程，如笈a+6X（详见教材）（3）利用计算机程序或公式计算出系数b和截距a的值.（详见教材）（4）利用时间方程计算出企业未来的人力资源需求量。（详见教材）趋势预测法具有以下缺点：受人力资源需求量与时间相关程度的影响较大，若两者相关程度较高，则预测精度较高；仅考虑人力资源需求量与历史经营状况之间的关系，若企业的业务发生重大变化，则根据历史数据建立的时间方程便会失去意义。（详见教材）3 .回归分析法回归分析法是指先建立人力资源需求量与某些影响因素之间的函数关系，然后将这些因素的估计值代入函数关系式中，从而计算出企业未来人力资源需求量的方法。（详见教材）由于这种方法比较复杂且本书篇幅有限,故在此不详细介绍。（详见教材）【学生】聆听、思考、总结i醒互动,I 带动学生讨论问 题,真正理解并掌 握预测的重要性A企业接到一笔订单马上要交货，但是面临用工难,人手不够需要加班的情况，面对加班可能会引来员工不满的现状，你如何是A公司的总经理会怎么处理？课堂互动A.下次不接那么多订单（5min）B.因为要按时交货给客户所以要让员工加班C.提高谈判能力，在下次谈判时，尽量为我方争取更多的利益和生产时间D.不让员工加班，宁愿交不了货传授新知（10min）【教师】讲解新知二、人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的重点是内部供给预测。常见的内部供给预测方法有技能清单法、人员接替图法和马尔科夫分析法.（详见教材）（一）技能清单法技能清单法又称人事资料核查法，是指通过核查企业现有人力资源的数量、质量和人力资源在各岗位上的分布状况，掌握企业现有人力资源的状况，并在此基础上确定晋升、岗位轮换的人选和培训需求等的方法。（详见教材）使用技能清单法预测企业内部人力资源供给时，需要员工填写技能清单。（详见教材）（二）人员接替图法人员接替图法的基本思路是：先对企业现有员工的状况进行评价，判断他们直接晋升或者经过岗位轮换、培训等后晋升的可能性，并据此预测企业未来人力资源的内部供给。该方法适合用来预测企业管理者的内部供给。（详见教材）采用人员接替图法进行人力资源需求预测的步骤如下：（1）确定管理者晋升计划所包括的管理岗位。（详见教材）（2）确定各管理岗位上的接替候选人。（详见教材）（3）评价各接替候选人当前的工作绩效和提升潜力。根据评价结果，工作绩效可分为"突出""优秀""一般"和"较差"4个级别，提升潜力可分为"直接提升""培训后提升"和"晋升岗位不太合适"三个级别。（详见教材）（4）确定接替人员，并绘制人员接替图。（详见教材）通过讲解,使学生了解人力资源供给预测的方法，做熟练掌握人力资源供需预测的:图3-12人员接替图（5X古计各岗位的人员流入量（包括接替人员和新招聘的人员）和人员流出量（包括晋升、退休、离职、辞退、降职的人员）,（详见教材）（6）汇总上述分析结果，得出各岗位人力资源的内部供给量。（详见教材）【课堂讨论】Y集团财务部现有管理者10人，根据绩效考核和经验判断，得出以下结论：表现突出的有3人，称职的有3人，绩效一般的有2人，绩效较差的有1人，离职或退休的有1人。根据该结论,Y集团决定晋升3名表现突出的管理者，对绩效一般的2名管理者迸行培训，辞退绩效较差的1名管理者,从内部提升6名员工至财务部管理两，并从外部招聘1名副主管