老板有时其实不重要重要的是企业赚钱没有.docx
老板有时其实不重要重要的是企业赚钱没有学习思维：高层委派工作都是有着其目的的。而表面的工作或许是一种结果，但并不一定是最终结果。因此，要最有效的完成委派，最根本的就是要明白委派后的本质是什么。要做调查了解，要实地参与，才能从真实的感受去实施调查与了解。本文内容：一、组织运营的惯性，有时会成为文化。由文化来经营。在今天各种即时通讯的APP上,我们可以看到一个现象。有越来越多的人在怀念曾经的美好。就算以前没有现在的物质富裕。但以前却各种充实。而今天看似很多人休息时间似乎更多了,很多人能工作的时间也更多了。而且各种政策法规也更多了。看似多少年的改革发展，似乎让我们的国度先进了很多。但依然有许多人觉得，今个时代与社会，似乎很乱，似乎没有了温度。表面看似有秩序有守序,实则混乱混浊看不清。反而没有了以前秩序简单时的舒畅。这是为什么？其实道理很简单。因为时间车轮在前进。现在的人不是以前的人。如果前时代人的感恩、信仰、崇拜与能坚持不懈的努力,可以一直存在到今天；如果他们那种哪里需要哪里搬的坚决听从党指挥的精神，还能一直延续到今天。想来我们的社会发展、国度建设，就算是没有了伟人毛大爷的领导，也应该会是另一番模样。毕竟,习惯了感恩、习惯了勤劳、习惯了努力、习惯了创造的人，如果能一直坚持这些优的好习惯。那么就算是时间再怎么变化，环境再怎么变化，他最后劳作所呈现的价值绝对差不了。就如多年前和记李嘉诚说过的一样：今天的和记有没有他其实不太重要了。因为和记已经形成了一种既有的运作与创新模式。没有了他，整个组织也依然会不断运转,不断的去寻找机会和创新,不断的去实现新的利润点所以，当一个组织的运营管理已经成为一种文化，那么在文化所形成惯性的递进与延伸下，组织就会呈现一种有如AI般的智慧。新进去的人会被文化感染,而融入文化,随文化去实现工作,去做努力并创新。这时，其实组织的运营智慧，其实是一种已有基调的智慧。就如和记，他们的基调是不断寻找、论证并实现新的利润点。所以，一直这样，就会一直盈利。如果没有外力的破坏，整个组织就将一直这样运营。这时的顶高的老板,其实真的没有那么重要。都是团队在起作用。有基层团队执行，中层团队管理，有参谋团队在论证，有决策团队在决策。有决策形成任务的分派，相关组织就会如机车一样形成联动去实现目标。而本话题中的分公司，其实在16年的整体运作下,想来已经基本形成了其固有的运营模式。如果这种模式，一直在为企业盈利，在促使企业在发展。那么这时的在任总经理，更多的应该是融入、配合与支持，让企业的运营文化可以起到更好的组织作用。因此，这个时候的总经理，要起一个象征作用，要犹如佛陀一样守护提升企业气运，促使这种良性运营文化能自由进化，使企业得到稳定的发展。而16年前4轮总经理都没有去打破这个运营文化,而集团总部也没有做过拿下更换的决策，想来其还是有一定的可取之处。至少还处于一个较为稳定的盈利状态。要不然，集团高层想来早就会挥动改组织了。因此，总部老板想要了解的应该只有两点：一是分公司的盈利成效是否满意，是否还能做出突破。以此论证分公司现在的运营文化是否需要做出进一步的改善或者进化。二是新任分公司总经理有什么举措，其缘由与目标是什么，为什么未能实施落地。需要以翔实的数据及推演来判定，其举措是否能促进分公司运营文化的正向发展。用前者来定决策基调,用后者来判新任总经理思维格局。二、要了解分公司生产经营，要从财务数据到经营模式去深入一个组织的运转,到底更多的是人的作用在导向，还是组织作用在导向。其实只有真正的进入该组织，才能搞清楚。毕竟,有魄力有能力的领导者可以带动组织向他的思路发展，而有文化沉淀的组织也会因文化作用而影响带动人的行为。这就是为什么有的人可以改革成功，使组织实现层面的跃迁。实现个人成就组织的神话。而有的人会被组织影响，提升自己走向成功,呈现组织成就个人的佳话。而有的人会被环境影响，跌落深渊，同流合污，最终败落的原因。就如曾经的海尔，华为的以前。都是个人带动组织成功，最后组织与个人互相成就。而今天直播间大红的孟羽童，董宇辉、李佳琪则更多的是组织与红利再成就个人。所以，题主要去了解分公司总经理不能破壁成功,措施不能落地，工作难开展的原因,其本质，还是要先去做好分公司组织运营文化的了解。那么，题主又该如何去实施调查了解呢？正如我前面说的J切可管理手段成功的标准,都应该指向最重要的一个，效益。任何不能带来效益的管理，任何不能使效益提升的改革，都只是来耍威风的。所以，题主在调查上要做两件事：1、到分公司实地去参与到该公司组织的运行中去。比如实在参与公司的行政人力工作。从行政人力的工作实际上去感受一下该企业的运营状态。当然，在工作与感受的同时，要同时去了解新总经理整体推行的工作状况究竟如何。当你成为自己人的时候，你就可以感受到真实的状况到底是咋样。2、通过总部与分公司的财务交流，看看财务现状究竟如何。只有好的模式才能值得保留。而好模式的标准就是组织效益，就是盈利。所以，看看该分公司到底只是报表效益，还是真实效益。这估计要从财会三表到真实流水的一番对照来实现了解。当通过上述的两番三样的操作，如果题主获得了真实的情况。想来题主应该能分析该运营总监与行政人力经理坚持的运营模式是否值得保留和发展。也能了解到新任总经理到底是为了树形象的烧新官上任三把火，还是真为了能改善提升组织效力而采取的新管理方式。 而如果新的举措不是为了改善提升组织效益，而只是为了彰显其总经理地位。那么其格局,可能有点不够。 而如果新举措如果真落地，确实能提升组织效益，那么，只能说新总经理对原管理团队下的功夫还不够。未能实现沟通共赢。谁会为了一个会轮换会走的总经理而拒绝更多的收益呢？ 而如果新举措按推论确实能提升组织效益。但就是被阻碍，被排挤。那么其原因，就不会是组织模式需要，而是两人既有利益需要他们联盟抵制。当然了，本话题中的分公司情形应该还没有达到文化运营的地步。更多的可能就是依靠产品能稳住当前的市场。而依靠目前的模式，应该能勉强守成。因此,以此不愠不火的组织状况，才能在总部财务那混过关。而对于新任总经理，估计更应该是想要改变、提升并实现突破。只是习惯了舒适圈，习惯了小农的运营总监与行政人力经理，估计很满足现状，不愿意改变。所以才有了结盟与排挤。毕竟，有的人他就是小富即安，有安就不再愿意折腾。小结：作为总部委派去做实地调查了解的工作人员。我们需要了解总部委派工作背后的真实意图，最终目标是什么。只有知道了最终目标，我们才可以更有效的找到了解调查介入的缺口与契机是什么。而对于一个企业的运营是否需要改革，其指标只有一个，效益的高低。否则就是无事找事的无故增加管理成本。而对于那些不愿意改变的往往都是因为其有着某个点的利益在维护。因此,要学会从真实到利益的推演。
