某集团公司全面风险管理报告.docx

XX集团有限公司XX年度全面风险管理管控报告一、上一年度全面风险管理管控工作回顾3（一）全面风险管理管控工作相关计划完成情况3（二）重大风险管理管控情况6（三）内部控制系统建设情况15（五）风险管理管控信息系统有关情况16（六）建立健全全面风险管理管控体系其他有关情况16二、XX年度企业风险评估情况20（一）对未来风险总体形势的研判20（二）XX年风险评估情况22（三）XX年度风险评估结果25（四）重大风险关键成因量化分析28（五）风险坐标图29三、XX年度全面风险管理管控工作有关情况及重大风险管理管控情况30（一）XX年度风险管理管控工作相关计划30（二）XX年度重大风险管理管控情况34四、有关意见和建议53附件1：风险评估标准54缰号:一、上一年度全面风险管理管控工作回顾(一)全面风险管理管控工作相关计划完成情况上一年，XX集团有限公司(以下简称“集团公司”或“公司”)认真贯彻落实党中央、国务院的决策部署，在国务院国资委的领导下顺利完成电力主辅分离改革及设计、施工一体化重组工作。经国务院批准，.集团公司于XXXX年X月X日正式挂牌成立。新组建的集团公司包括中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司以及国家电网公司和中国南方电网XX14个省(区域)区电网企业所属的勘测设计企业、电力施工企业和装备修造企业。目前，集团公司具有在水利水电、火电、新能源、电网和基础设施等领域提供规划、勘测、设计、施工、制造、运行一体化服务的能力。集团公司成立后，立即贯彻落实国资委对中央企业加强全面风险管理管控工作的各项要求，借鉴国内外企业开展全面风险管理管控工作的成功经验，服务于公司战略发展需要，立足于公司风险管控现状，通过不断的实践与创新，逐步形成了具有企业特色的全面风险管理管控体系和运行机制，各项工作取得了较好的成效。1 .全面风险管理管控体系建设情况及工作相关计划执行情况(1)推进集团公司体制机制改革，管控体系初步搭建集团公司从总部到成员企业层面在上一年积极推进公司管控体系构建工作。按照国务院国资委总体要求，制定了集团公司工作规则缰号:和基本管控制度，形成了公司治理结构和权力运行机制，建立了规范、有序、受控的治理模式。母子公司产权关系依法界定逐步理顺，母子公司功能定位进一步明晰，集团公司出资人的职权职责逐步到位，对出资企业的资产收益权、重大决策和管理管控者选择等权利逐步得到落实，对所属企业重大经营行为的管控能力基本形成、逐步加强。集团公司内部组织和结构调整有序推进。总部机关设置15个职能部门、5个事业部；各成员企业整合工作有序进行。(2)建立健全集团总部全面风险管理管控与内部控制组织体系集团公司深化推进全面风险管理管控与内部控制体系的建设与融合工作，除了集团公司党政联席会议作为公司全面风险管理管控与内部控制工作的最高决策领导机构，而且还在公司设置内部控制与风险管理管控领导小组，具体组织领导公司全面风险管理管控与内部控制工作的开展；在内部控制与风险管理管控领导小组下设办公室和日常办事机构，具体负责公司全面风险管理管控与内部控制的日常联络管理管控工作。在职能机构设置方面，公司明确了审计与风险管理管控都是公司全面风险管理管控与内部控制工作的牵头部门，并在审计与风险管理管控部专门设置了风险管理管控处，具体负责全面风险管理管控与内部控制相关管理管控工作的开展。公司各职能部门和成员企业是公司全面风险管理管控与内部控制工作的具体实施和执行机构，负责及时辨识、分析和评价本部门、本单位运行过程中的风险事项，提出相缰号:应的应对策略和解决合适的方案，并付诸实施。集团公司在稳固发展总部的全面风险管理管控与内部控制组织体系基础上进一步推进成员企业全面风险管理管控与内部控制组织架构的搭建和深化工作，要求成员企业设立本单位的全面风险管理管控与内部控制的领导机构，明确风险管理管控与内部控制管理管控职能部门，其他各职能部门也明确兼职风险管理管控与内部控制工作人员，由各业务系统的风险管理管控与内部控制专职、兼职工作人员组成风险管理管控与内部控制工作小组，开展各成员企业的风险管理管控工作。（3）建立健全全面风险管理管控与内部控制制度体系集团公司在去年以风险管理管控理念为核心，加大对全面风险管理管控与内部控制体系管理管控制度的制定和完善力度，包括XX集团有限公司全面风险管理管控与内部控制体系建设工作指引、XX集团有限公司全面风险管理管控与内部控制工作规定、XX集团有限公司风险评估指引、（XX集团有限公司业务流程体系编制维护指引和XX集团有限公司全面风险管理管控与内部控制体系评价测试指引。（4）积极推进下属股份公司风险管理管控与内部控制深化工作去年，XX股份公司作为XX集团重要的成员企业，深入推进股份公司的风险管理管控与内部控制深化工作。股份公司按照总部先行、试点跟进、全面推进的原则，在股份公司总部率先开展全面风险管理缰号:管控体系建设的基础上，选取四家子企业试点跟进，及时将体系建设工作经脸、工作方法制作成了PPT,提供给各子企业进行学习、培训，适时启动非试点子企业的全面风险管理管控体系建设工作。股份公司积极采取专栏介绍、电话讲解、网络说明、现场培训等方式，对非试点子企业进行帮助、指导；将风险管理管控工具和体系建设成果做成参考样本，供大家学习借鉴；组织各单位风险管理管控联络人交流体系建设心得和体会，有效推进了体系建设的各项工作。截止去年底，股份公司除个别子企业因改制重组等原因未完成全面风险管理管控与内部控制体系建设工作外，其余子企业基本建立健全了全面风险管理管控与内部控制体系。2 .决策层对公司年度全面风险管理管控工作的评价集团公司决策层对于公司全面风险管理管控与内部控制体系建设工作给予了充分的肯定和支持。公司经营管理管控层非常重视企业的全面风险管理管控与内部控制工作，作为集团公司改革重组过程中的一项重要工作。不仅集团公司管理管控层和职员在工作中重视对风险的管控，并组织开展专项的全面风险管理管控与内部控制体系建设工作，制定全面风险管理管控与内部控制体系建设的整体合适的方案与工作目标，开展一系列有关全面风险管理管控与内部控制的教育与培训等活动，取得了多项体系建设的关键性成果，全面风险管理管控与内部控制体系建设进展较快，成效明显。(一)重大风险管理管控情况缰号:1 .上一年度公司重大风险管理管控情况去年，集团公司识别出重大风险10项，分别为投资风险、相关项目管理管控风险、筹融资风险、国际经营风险、人力资源结构风险、生产要素价格波动风险、行业竞争风险、产业结构风险、子企业管控风险和廉洁从业风险。各项风险管理管控情况如下：(I)投资风险公司坚持以科学发展观为指导方针，严格按照目标明确、风险可控、突出主业、定位清晰、相关计划合理、有序推进的要求，做到不符合国家政策法规的不投，不符合企业发展战略的不投，行业面临淘汰和衰退期以及国家政策不予支持的不投，达不到公司投资管控指标要求的不投。在相关项目选择上严格实行“有所为有所不为'的原则。坚持按“三控三强一确保”以及“三加强一严控”的管控要求，强化投资相关项目建设和运营规范化管理管控以及指标控制。公司加强投资相关计划管理管控，严格投资相关项目审枇程序。去年，公司继续注重控制固定资产投资规模，适时对投资相关计划进行了调整，并经过了专项会议的科学决策审批，既确保了投资重点，又控制了投资节奏和投资风险，较好地贯彻了“有保有压”的指导方针。(2)相关项目管理管控风险集团公司针对在建施工相关项目，通过完善相关项目管理管控相关制度，并监督制度的执行，提高相关项目管控力度；通过优化相关缰号:项目组织管理管控模式，实施相关项目精益化管理管控，加快推进相关项目标准化建设，提高相关项目管理管控能力；通过健全设备物资及人才保障体系，提高相关项目工期、质量和安全的保障能力；通过加强相关项目实施阶段相关费料的搜集工作等措施，及时进行结算和变更、索赔，有效解决结算、变更、索赔问题，控制未完施工挂跟风险。在相关项目安全质量管理管控方面，公司及时修订并下发了安全生产管理管控制度，赋予施工现场带班作业人员、安全员、班组长紧急情况下带队撤离现场的权利。积极推行建立“管理管控、技术、实施、监管”四个体系，积极开展“安全生产心中有数”活动，大规模组织相关项目地质自然灾害等隐患排查工作。在相关项目生产管理管控方面，公司以相关项目管理管控为对象，制定了铁路工程、非水电基础设施、国际业务相关项目管理管控标准，并以推广应用和加强技术管理管控为目的，积极推动国家和行业标准化工作，持续建立企业工法和作业标准体系，大力推进相关项目作业标准化和过程精细化管理管控。开展相关项目分包的监督检查，规范相关项目分包管理管控行为。相关项目未完施工管理管控方面，公司以建造合同合约为抓手，以未完施工挂账为研究重点，对未完施工的同比、环比进行分析，进一步加强”已完工未结算”的考核，引导子企业加大对未完施工审核力度，清除不合理挂账，避免经营风险。同时，公司还积极督促各子缰号:企业将“已完工未结算”指标纳入业绩考核体系中进行考核，以加大结算和索赔力度，降低经营风险。（3）筹融资风险公司制定多项资金管控、融资、授信等管理管控办法，对公司融资、资金预算结算管理管控、资金集中管理管控、银行账户管理管控、统一授信管理管控、费金风险管理管控、外汇与金融衍生品管理管控、资金报告管理管控等进行了明确规定，形成了一套比较完善的筹融资业务制度管理管控体系。公司充分发挥现有筹融资方式的资金筹集能力，利用公司良好的资信等有利条件，最大程度上发挥现有筹融资方式的融资能力，在此基础上拓宽现有筹融资渠道，有效缓解公司现金流紧张的状况，以支撑公司不断发展的需求，提高公司的竞争力及综合实力。（4）国际经营风险公司在去年实施稳健的国际业务优先发展战略，在业务组合中突出国际业务的重要地位，进一步巩固和发展亚洲、非洲市场，积极开拓南美市场，在欧洲、北美市场占据一定份额，提升国际经营层次和国际经营质量，将国际业务发展成为具有较强的竞争力，较高创利能力的业务。其中，水电股份在去年对国际业务实行集团化集约式集中管控模式（战略管控、财务管控与关键经营要素管控相结合），打造上下联动的“股份公司+海外事业部/国际公司/区域总部+各子公司+相关项缰号:目部”的“四位一体化”的国际业务运营模式，实行公司、区域总部、子企业、相关项目部“四位一体化”对国际业务风险进行防控，发挥整体合力，推动国际业务不断向前发展。此外，水电股份积极开展国际业务风险辨识，客观分析国际业务风险分布情况，重点对国际业务所面临的政治风险、相关项目风险、资金与投资风险、安全风险进行分析、评价，并采取有效应对策珞和解决合适的方案。如针对政治风险，公司通过加强对境外人员和机构的安全保卫工作，通过完善应急处理机制，制定快速反应、统一指挥、整体配合、安全保密等四项处置突发事件的工作原则，并要求各驻外机构要认真贯彻落实，提高驻外机构应对突发事件的能力，通过要求各驻外机构建立健全安全保卫员制度、安全教育制度、值班制度、报告制度、与我国使馆和当地政府、警方、业主的联系制度、雇用当地人员审查制度等，有效防范和化解政治风险。（5）人力资源结杓风险公司通过制定合理的人力资源规划，为公司人力资源工作提供指导；同时通过不断建立和完善人才引进机制、人才培育机制和人才奖励机制，来实现公司所需要的各方面人才不断涌现，进而为公司进一步的发展奠定人才基础。公司积极开展面向不同层级的人才培养工作，加大人力资源培训工作力度，开展面向不同层级的立体式培训，主要包括相关项目经理培训班、人力资源业务培训等。培训过程中，公司注重培训质量，针缰号:对相关项目安全管理管控情况，增设了预防突发事